Система управления персоналом ОАО «Санаторий «Югра»

 

Рис. 2.2 Доля работников ОАО «Санаторий «Югра» с высшим и среднеспециальным образованием в 2009, 2010 и в 2011 годах

 

Из рисунка 2.2 видно, что значительно возросла доля работников с высшим образованием в отношении к общей численности работников (+21,4%), а доля работников со среднеспециальным образованием уменьшилась на 17,1% в отношении к общей численности работников, что свидетельствует о достаточно высоком уровне общеобразовательной подготовки работников ОАО «Санаторий «Югра»

Для анализа эффективности управления проанализируем технический уровень и качество предоставляемых услуг.

Таблица 2.4 - Анализ эффективности управления в ОАО «Санаторий «Югра»

№	Показатели	Единицы измерения	2010 год	2011 год	Отклонение
					+/-	%
1.	Объем реализованной продукции	Тыс. руб.	52150	68352	-16202	-23,7
2.	Себестоимость реализованной  продукции	Тыс. руб.	46935	55365	-8430	-15,2
3.	Удельный вес к общему объему услуг	%	90,0	81,0	+9	+11,1
4.	Рекламации: количество принятых рекламаций	шт.	45	24	+21	+87,5

 

Таким образом, из таблицы 2.4 мы видим, что в 2010 году объем реализованной продукции снизился на 23,7%, при этом себестоимость услуг уменьшилась на 15,2% ,  удельный вес к общему объему предоставляемых услуг достиг 90%. Количество рекламаций в 2010 году увеличилось на 21 штуку или на 87,5%.

Для более глубокого анализа  качества предоставляемых услуг  проанализируем качество работы санатория, т.е. готовность принять гостей в  любой момент времени.

Анализ качества работы санатория  проведем при помощи коэффициента готовности, который определяется по формуле:

Где Т – среднее время работы объекта;

Т_в – среднее время восстановления (ремонт, уборка, простой).

Таблица 2.5 - Периоды работы санатория в течение 2010 – 2011 гг.(в днях)

квартал год	Т1(I), дни	Тв1, дни	Т2(II), дни	Тв2, дни	Т3(III), дни	Тв3, дни	Т4(IV) , дни	Тв4, дни
2010	91	10	90	8	93	12	91	7
2011	92	10	89	6	94	10	90	6

 

 

Т=( Т₁+ Т₂+ Т₃+ Т₄)/n;

Т_в= (Т_в1+ Т_в2+ Т_в3+ Т_в4)/n;

Т²⁰¹⁰=(91+90+93+91)/4=365/4=91,25;

Т²⁰¹¹=(92+89+94+90)/4=365/4=91,25;

Т_в²⁰¹⁰=(10+8+12+7)/4=37/4=9,25;

Т_в²⁰¹¹=(10+6+10+6)/4=32/4=8;

  0,9

  0,92

Таким образом, коэффициент  готовности санатория «Югра»  к принятию гостей в 2011 году равен 0,92. Положительно и то, что данный коэффициент увеличился по сравнению с 2010 годом на 0,01%.

Руководство предприятий  обслуживания должно распределять ответственность  за предоставление услуг, постоянно  учитывая фактор управляемости качества и оценки услуги пользователем. Руководство  несет ответственность за выработку  политики в области качества туристско-рекреационных  услуг и удовлетворенность потребителя. Ее успешная реализация зависит от обязательства руководства по разработке и эффективному использованию системы  качества. Понятию «относительное качество»  присущи следующие характеристики:

• возможность сравнения с услугами конкурентов;
• возможность рассмотрения с точки зрения потребителя;
• независимость от структуры цен на предприятии;
• возможность охвата на только материальных, но и нематериальных услуг, включая поведение персонала.

Выявление относительного качества укрепляет надежность предприятия, помогает завоевать и удержать позиции  на рынке. На основе опроса проведем анализ некоторых показателей «Санатория Югра», «Санатория Горячий воздух» и «Санатория Припять».    

Таблица 2.6 - Оценка  показателей «Санатория Югра», «Санатория Горячий воздух» и «Санатория Припять» по 10 бальной шкале 

	Санаторий Югра	Санаторий Горячий воздух	Санаторий Припять
Расположение предприятия	7	9	7
Безопасность	9	7	8
Компетентность персонала	8	8	9
Предложение дополнительных услуг	9	7	9

 

Рис. 2.3 Профиль относительной позиции ОАО «Санаторий Югра»

Из анализа видно, что  практически все показатели находятся  на среднем уровне. Следовательно  «Санаторий Югра» удерживает относительно хорошие позиции на рынке.

Основным  методом воздействия на систему  управления персоналом для обеспечения  ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение  квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет  работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

Самым важным фактором в  современных гостиничных и санаторных  предприятиях является управление качеством  обслуживания, что предусматривает  разработку и внедрение стандартов качества, обучение персонала, контроль, корректировку, совершенствование  обслуживания на всех участках деятельности гостиницы (санатория).

Поэтому, как правило, предприятия  не жалеют средств для постоянного повышения их профессионального уровня. Да и самому работнику выгодно повышать свою квалификацию, особенно если это можно сделать за счет предприятия.

Предприятие «Санаторий Югра» направляет своего работника бухгалтера на курсы повышения квалификации в г. Москву сроком на 14 дней. Заведение образования – Московская Высшая Школа Экономики, Финансовый институт. Темы спецкурса: «Налоги и налогообложение» и «Бухгалтерский управленческий учет». Стоимость обучения составляет 12600 рублей. В соответствии с договором оплата стоимости обучения осуществляется по предоплате по безналичному расчету — 12600 рублей.

Таблица 2.7 - Учет расходов на переподготовку, повышение квалификации работника в 2011г

Содержание хозяйственной  операции или налоговое событие	сумма, руб.	Расходы санатория
1. Оплачена стоимость  обучения	12600,00	12600,00
2.Выданы в подотчет  работнику денежные средства	50000,00	—
3.Начислена средняя заработная  плата работнику за 14 дней обучения	4300,00	4300,00
4.Осуществлены начисления  на заработную плату (всего  — 38%)*	1634,00	1634,00
*Допустим, что страховой  тариф на социальное страхование  от несчастного случая установлен  в размере 2%
5.Произведены отчисления  в Пенсионный фонд и фонды  социального страхования (всего  — 3,5%)	150,50	—
6.Удержана сумма НДФЛ (13%)	559,00
7.Утвержден авансовый  отчет, списана на расходы периода:
сумма суточных: 16 дней х 100,00 руб. (включая день приезда, день отъезда)	1600,00	1600,00
стоимость проезда Лабинск  –Москва - Лабинск	6200,00	6200,00
стоимость проживания в гостинице  «Космос» 14 дней	20000,00	20000,00
8.Возвращены из подотчета  неиспользованные денежные средства	9600,00	—
9.Выдана зарплата работнику  за время его обучения (4300,00 руб.  – 150,50 руб. – 559,00руб.)	3590,5	—
Итого:		40134,00

Стоимость переквалификации одного сотрудника (бухгалтера) составляет 40134,00 рублей.

После обучения бухгалтера предприятие намерено сократить  кассира.

Бухгалтеру (с окладом  в 12000рублей) предложено совмещать обязанности  уволенного кассира, который получал  оклад в 7000 рублей, за доплату в  размере 30% (2100 рублей).

Предприятие экономит 58800 рублей в год.

Набор кадров – один из ключевых моментов работы санатория, т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы и использование всех остальных  ресурсов. Поэтому ошибки в подборе  кадров являются растратой денег, а  хорошие кадры – удачный способ их вложения.

 

4. Выявление проблем в системе управления персоналом                    

в ОАО «Санаторий Югра»

 

 

На  основе проведенного анализа финансово  – хозяйственной деятельности ОАО «Санаторий Югра» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (Таблица 2.8). 

Таблица 2.8 - Преимущества и недостатки системы управления персоналом ОАО «Санаторий Югра»

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.	Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

 

 

Указанные недостатки являются минусом  организации системы управления персоналом санатория. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности санатория.

Отсутствие четкой кадровой политики. Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие долгосрочного планирования. Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего  требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие кадрового резерва. Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности санатория в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Возрастной ценз. Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

 

 

 

 

 

 

2.5 Разработка мероприятий по устранению проблем в системе управления  персоналом в ОАО «Санаторий Югра»

 

 

В предыдущем пункте курсовой работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово –  хозяйственной  деятельности санатория. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

• Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;
• Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития санатория прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.
• Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не возраст.
• Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.
• Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.