Система управления персоналом

 

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

 

 

Кафедра управления персоналом

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Основы  управления персоналом» 

 

На тему: «СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ»

 

 

 

 

 

Исполнитель: студентка 3 курса

Очного отделения ФМ

Специальность – 062100

«Управление персоналом»

Бакланова Е.С.

 

Научный руководитель:

К.э.н., проф. Лукашевич В.В.

 

 

 

 

Москва 2010

 

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Сегодня все чаще на предприятиях возникает новое подразделение  – служба управления персоналом. Прежде в организациях были отделы кадров, которые обычно состояли из 2-3 человек  и в их обязанности входил учет кадров, а теперь в службах управления персоналом работает 15 и более человек, и в их функции входит планирование, организация работы персонала, координация его действий, учет и контроль кадров, аттестация, переобучение и повышение квалификации персонала, набор, отбор, расстановка кадров, адаптация и другие. Так как служба многочисленна и выполняет различные функции, то поэтому на предприятиях все чаще встает проблема ее эффективного управления. Эту и другие проблемы помогает решать правильный выбор организационной структуры службы управления персоналом.

Актуальность. Данная тема является на сегодняшний момент актуальной, так как в большинстве своем кадровые службы сегодня по-прежнему ориентированы, прежде всего, на выполнение традиционных процедурных функций (прием на работу, укомплектование штатов, оформление документов при направлении в командировки, отпуска, переводах на новое место работы, увольнениях персонала и т.п.). В ряде организаций другого от них и не требуется, а собственную кадрово-производственную инициативу по пагубной привычке и традициям мало кто из руководителей кадровых служб проявляет. По-прежнему действует синдром пресловутого правила: «инициатива наказуема». Это является своего рода проблемой во многих современных организациях.

Цель работы – определить значимость службы УП для организации.

Задача работы заключаются  в установлении основных направлений деятельности службы управления персонала, определении ее роли в жизни предприятия.

Предмет курсовой работы – служба управления персоналом. 
1. Основные задачи и функции службы управления персоналом.

 

 «Огромные надежды руководства для обеспечения процветания компании возлагаются на собственные возможности, умение, инициативу и предприимчивость, а более точно – на тот кадровый потенциал, который создан и который предстоит модернизировать с учетом все новых постоянно меняющихся потребностей рынка». [2. с. 95]

В большинстве компаний на определенном этапе развития появляется необходимость в специалисте  по кадровому менеджменту. Он определяет, какие мероприятия в области подбора, обучения, оценки персонала необходимо проводить для достижения целей данной организации. Это наиболее распространенная причина создания службы персонала, но существуют и другие мотивы, подталкивающие руководство к формированию HR¹-отдела компании.

Для начала я хотела бы рассмотреть подробнее причины создания службы персонала и перспективу дальнейшего функционирования этого подразделения.

1. Служба персонала как дань моде.

Если создание HR-службы является следованием моде, то с большой вероятностью она будет выполнять только представительскую функцию: вряд ли директору по кадрам будет поручено решать серьезные задачи, связанные с развитием компании в целом. Найти общий язык с топ-менеджерами и генеральным директором ему будет непросто, так как подведомственная ему служба не станет восприниматься как подразделение, непосредственно влияющее на достижение стратегических целей компании.

В данной ситуации руководителю HR-службы рекомендуется:

• отстоять статус своего подразделения за счет грамотного определения существующих проблем и предложения путей их решения;
• получить в свое управление бюджет подразделения, а именно: статьи, связанные с планированием фонда оплаты труда (ФОТ), социальных льгот, затрат на подбор персонала, инвестициями в обучение и развитие персонала, укрепление корпоративной культуры и т. д. Связанные с бюджетированием полномочия и ответственность за исполнение принятого бюджета определяют статус HR-службы.

2. Служба персонала как "первая помощь" при решении проблем.

В ряде случаев служба персонала создается в качестве "помощника" существующему отделу кадров, который уже не способен справляться с возрастающим объемом  задач, поставленных перед ним другими  подразделениями компании. В такой  ситуации топ-менеджмент формирует HR-службу по приоритетности решаемых задач: сначала появляется рекрутер² или менеджер по подбору, потом специалист по обучению или тренинг-менеджер и т. д.

В данном случае у генерального директора и акционеров есть понимание  необходимости службы персонала для дальнейшего развития бизнеса. Важно, чтобы директор по персоналу полностью использовал имеющиеся возможности: принимал участие в совещаниях топ-менеджеров, отчитывался о результатах своей деятельности перед собственниками бизнеса.

3. Служба персонала как неотъемлемая часть компании.

Наиболее желательна ситуация, когда служба персонала  формируется вместе с компанией, и уже на начальной стадии развития организации ее директор участвует  в построении будущей организационной  структуры всего предприятия формировании бизнес-процессов между подразделениями. В данном случае HR-специалист будет иметь возможность придерживаться в работе принципа проактивности, т. е. действовать в режиме опережения и профилактики - в противовес так называемой реактивной работе, когда деятельность сотрудника направлена на исправление и устранение возникающих проблем.

Когда HR-директор участвует  в формировании команды топ-менеджеров (подборе руководителей и разработке для них компенсационных пакетов), он получает возможность в дальнейшем стать одним из лидеров организации.

Этот наиболее грамотный  метод построения службы персонала  в компании, к сожалению, не слишком  часто встречается в российской практике.

Главным результатом  деятельности на этом этапе является решение операционных задач и исполнение следующих функций в области управления персоналом:

• стратегия управления персоналом;
• разработка политик в области управления персоналом;
• подготовка и исполнение бюджета в области управления персоналом;
• кадровый документооборот;
• регулирование трудовых отношений;
• поддержка отношений с профсоюзом;
• подбор персонала;
• планирование численности персонала;
• внешний подбор, внутренний подбор кадров;
• оценка кандидатов, проведение тестов;
• работа с выпускниками вузов;
• адаптация персонала;
• обучение сотрудников;
• оценка потребности в обучении;
• создание обучающих программ;
• проведение обучения;
• оценка эффективности обучения;
• создание кадрового резерва;
• оценка сотрудников;
• оценка результатов деятельности;
• планирование карьеры;
• развитие корпоративной культуры;
• проведение корпоративных мероприятий;
• мотивация и стимулирование работы персонала;
• формирование компенсационных пакетов;
• создание социальных пакетов;
• организационное развитие;
• автоматизация функций управления персоналом;
• описание бизнес-процессов;
• перемещение и увольнение персонала;
• охрана труда (в производственных компаниях эта функция в ведении технической службы или службы главного инженера);
• оценка эффективности управления персоналом.

В этот период сотрудники службы персонала разрабатывают основные HR-инструменты. При формировании политик и процедур в области управления кадрами необходимо привлекать линейных руководителей и топ-менеджеров в качестве консультантов, так как именно им предстоит применять данные методы на практике. Если специалисты HR-службы самостоятельно разработали алгоритмы в области подбора или обучения кадров, то на этапе внедрения им рекомендуется опросить руководство, насколько понятны и удобны для них предложенные варианты взаимодействия со службой персонала.

4. Служба персонала как бизнес-партнер.

Со временем директору  по персоналу становится, очевидно, что мало просто осуществлять разработку и внедрение кадровых программ и мероприятий - службе персонала необходимо стать функцией бизнеса, то есть работать ради достижения целей всей организации. Чтобы убедить коллег и руководство в том, что его служба — не просто сервисное подразделение, но и бизнес-партнер компании, директору необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции их стоимости и начать разговаривать с руководством компании на языке цифр (или коммерческой выгоды).

На данном этапе становится понятным, что каждая кадровая программа  должна в итоге приносить прибыль  компании — будь то подбор персонала, создание учебного центра или проведение корпоративного мероприятия.

Главная задача службы персонала  в этот период - повышение рыночной стоимости компании с помощью  инструментов управления персоналом, а также разработка стратегии  компании в области управления персоналом, развитие ее организационной структуры, создание систем оценки деятельности подразделений.

Практика показывает, что в отечественных компаниях  довольно редко HR-службы становятся стратегическими  партнерами. Это обусловлено относительной  молодостью бизнеса в нашей стране и молодостью самой профессии специалиста по кадровому менеджменту, которая только вступает во второе десятилетие своего существования. По мнению экспертов, наиболее оптимальным является позиционирование HR-отдела как сервисной службы, в то время как она, тем не менее, играет неафишируемую роль бизнес-партнера. [9. с. 2-5]

Задачи, стоящие перед HR-службой, также определяются стадией  развития  организации. А именно, стадии формирования, роста, стабилизации и спад прямым образом влияют на перечень задач, решаемых службой персонала.

«Формирование. Молодая компания характеризуется неформальной атмосферой и небольшим количеством сотрудников, которые в курсе планов и проблем организации и могут заменить друг друга на рабочем месте. Менеджера по персоналу в штате нет - все решает руководитель (часто он же собственник). Тесные отношения коллег нечетко определенные обязанности часто приводят к конфликтам.

Рост. Количество сотрудников возрастает, формируется внутренняя структура компании, разрабатываются полномочия и ответственность отделов и персонала. На первое место выходят интенсивный поиск и отбор кадров, разработка правил и положений, возникает потребность в развитии внутренних коммуникаций, происходит бурный карьерный рост сотрудников.

Стабилизация. Компания стремится удержать достигнутые позиции. Появляются поддерживающие бизнес - отделы, меняется структурный состав работников. Управлением персонала решаются новые задачи, внедряются новые технологии адаптации, оценки, формирования социального пакета и др. Происходит формализация и регламентация процедур и политик.

Спад. Сокращение деятельности компании, уменьшение потока инвестиций и финансирования приводит к сокращению персонала, ликвидации социальных программ, проблемам мотивации сотрудников. В этот период возрастает роль внутрифирменных коммуникаций по сопровождению изменений в компании».[9. с. 5-6]

Управление персоналом – это комплексная , функциональная стратегия, охватывающая деятельность нескольких служб (или специалистов) организации. Этот процесс базируется , с одной стороны , на принципах и методах административного управления , а с другой стороны, на концепции всестороннего развития работников. Каждая организация формирует свой механизм управления персоналом с учетом специфики , особенностей объемов производства, численности, уровня корпоративной культуры , ищет новые (или модифицированные) технологии управления и развития персонала.(2, стр. 10-11).

 Существует два  пути формирования механизма управления персоналом: первый – это распределение функций в рамках прошлой линейной структуры ; второй – создание единой службы. Недостаток первого варианта - низкая эффективность коммуникаций руководителей и специалистов различных малых служб, работающих с человеком. Их руководители по статусу незаметны и регулярного доступа к генеральному директору не имеют . Во втором случае - достигается сбалансированное взаимодействие в рамках одного звена (директора по персоналу), имеющего высокий административный статус.

До недавнего времени в организации функции управления персоналом , как правило, выполняли ряд структурных подразделений , это:

- планово-экономический  отдел, планирующий увеличение или сокращение численности персонала, темпы роста производительности труда и общего фонда заработной платы;

- отдел профессионального обучения, организующий подготовку и переподготовку, повышение квалификации работников;

- отдел труда и заработной (ОТИЗ), осуществляющий нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, организацию заработной платы, определение режимов труда и отдыха ;