Система управления персоналом

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений[11 C.85].

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости  от того, как спроектирована структура  управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обосновано практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т.е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100-120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций.

В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии — на 38 человек.

Каждое из подразделений  системы управления персоналом организации  имеет свою организационную структуру.

Например, организационная  структура отдела организации труда  и заработной платы включает шесть  подразделений (бюро):

1) заработной платы и материального стимулирования;

2) планирования показателей  производительности труда и трудоемкости  производственных программ;

3) анализа и контроля  трудовых показателей;

4) нормирования;

5) совершенствования  организации труда;

6) организационных структур и штатных расписаний.

В состав каждого бюро входят соответствующие группы: оплаты и мотивации труда рабочих; по контрактам, коллективным договорам  и оплате труда служащих; производительности труда; планирования и расчета трудоемкости производственных программ; анализа и планирования трудовых показателей; контроля трудовых показателей и составления форм статистической отчетности; нормирования труда основных рабочих; нормирования труда вспомогательных рабочих; совершенствования кооперации и разделения труда; проектирования НОТ; проектирования организационных структур и расчетов нормативов численности; составления штатных расписаний[15 C.120].

Таким образом, организационные  структуры системы управления персоналом подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом также зависит и от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности, организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

 

Заключение.

 

В ходе выполнения курсовой работы были изучены теоретические аспекты службы управления персоналом, проанализирована деятельность предприятия, разработаны мероприятия по устранению недостатков в работе кадровой службы.

Сегодня персонал рассматривается  как основной ресурс организации, в  значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Кадровая служба выполняют  обширный комплекс работ, связанных с кадровым составом предприятия. Они выполняет множество функций, связанных с анализом содержания труда на предприятии, подбором и адаптацией персонала, стимулированием развития работников, их обучением и урегулированием конфликтных ситуаций в коллективе организации.

Структура кадровой службы во многом определяется характером и  размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

Для эффективного функционирование такой службы необходимо проводить исследование, так как результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом. А для того чтобы провести оценку и сделать правильные выводы необходимо четкое управление этим сложным процессом.

Проведя анализ организационно – хозяйственной деятельности и  оценки кадровой службы ТС «Монетка»  можно сделать вывод, что в целом предприятие является развивающимся. С каждым годом ассортимент продаваемых товаров растёт, предприятие проводит активную рекламную деятельность. Также планируется открытие новых магазинов. Предприятие является платёжеспособным, с каждым годом увеличивая свои возможности.   Но в работе службы управления персоналом есть недостатки:

• функции отдела кадров в данном предприятии ограничены (прием на работу, перемещение, увольнение, оформление трудовых договоров);
• не разработана система аттестации персонала;
• на предприятие существует текучесть кадров.

Устранение недостатков  возможно при осуществлении ряда мероприятий, направленных на совершенствование работы кадровой службы.

Для совершенствования  работы кадровой службы необходимо ввести дополнительные функции по созданию кадрового резерва, оценки трудовой деятельности каждого работника, системе адаптации персонала.

Создание резерва кадров позволяет решить сразу несколько  задач: прежде всего – заполнить  вакансии квалифицированными специалистами, уже обладающими уникальными  знаниями, необходимыми для успешной работы. К тому же период адаптации данного сотрудника значительно короче или вообще отсутствует риск, что он не приживется и не справится, значительно меньше, чем у вновь принятого работника.

Главной целью оценки трудовой деятельности работника –  улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

 

 

 

 

 

Список литературы:

 

1. Аверин А.Н.- Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации/: Учебное пособие. Издание 2-е – М.: Изд-во РАГС, 2005. – 224с

2. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика/; Центр кадрологии и эффективного персонал-менеджмента. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. – 704 с.

3. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. 2007. – 342 с.

4. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: МИУ, 2006. – 425 с.

5. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. – М.: Дело, 2003. – 296 с.

6. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2003. – 534 с.

7. Лагина П.А, Шакирова Е.С.- Организация работы с кадрами и её совершенствовании. – М.: ВНИИЭгазпром, 2007. – 276 с.

8. Маркс К. Капитал.Т.1 // Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т.23, 1948. – 336 с.

9. Организация работы службы персонала: методическое пособие. Приложение к журналу  «Справочник по управлению персоналом». – 2006.

10. Электронный ресурс: http://www.kapr.ru/articles/2003/11/3110.html - Журнал Кадры предприятия №11 – 2003.

11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 304 с.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для студентов вузов. – Нижний Новгород: НИМБ, 2005. – 716 с.

13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 312 с.

14. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с.

15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 328 с.

¹ Кадровая служба (также HR, от англ. Human Resources, буквально — человеческие ресурсы)

² Рекрутер - специалист по поиску и подбору персонала, проводит качественный отбор кандидатов на вакансию