Система управления персоналом

Работникам кадровой службы необходимо следить за текучестью кадров организации.

С причинами текучести  персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить  их влияние:

1. Несправедливая структура оплаты труда:

• пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок;

• если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотреть их.

2. Плохие условия труда:

• разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения;
• провести исследования удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников.

3. Деспотичное или неприятное руководство:

• каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации;
• проверьте, действует ли на предприятии четкая кадровая политика. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать.

4. Работа, в которой нет особой нужды:

• возможно, сотрудники не ощущают нужным и необходимым своей работы в массе всего предприятия. Попробовать сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности;
• проведите исследование мотивации сотрудников в связи, с чем можно понять чего они хотят от предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

5. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Для эффективной системы  отбора и оценки необходимо иметь: должностные  инструкции, положения о структурных  единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Необходимо проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принять адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

6. Неадекватные меры по введению в должность.

По кадровой статистике самый большой процент ухода  происходит в первые три месяца работы сотрудника, т. к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Особенно заострить внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

Проанализировав организационно – хозяйственную деятельность и  управления персоналом в организации можно сделать такие выводы:

1. В целом предприятие является развивающимся. С каждым годом ассортимент продаваемых товаров растёт, проводит активную рекламную деятельность. Также планируется открытие новых магазинов. Предприятие является платёжеспособным, с каждым годом увеличивая свои возможности.
2. В работе службы управления персоналом есть недостатки:

• функции отдела кадров в данном предприятии ограничены (прием на работу, перемещение, увольнение, оформление трудовых договоров);

• не разработана система аттестации персонала;
• на предприятие существует текучесть кадров.

Для эффективной деятельности кадровой службы необходимо ввести дополнительные функции по созданию резерва персонала, оценки трудовой деятельности каждого  работника, включить адаптацию работников.

 

3. Организационное построение службы  управления персоналом.

Виды организационной  структуры и факторы, влияющие на ее выбор

 

Организационная структура  системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений  системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации[11 C.76].

Это — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных  в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления[12 C.115].

Организационные структуры  системы управления персоналом по подобию  оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Поскольку структура  — это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между  звеньями системы позволяют различать  следующие виды структурирования:

1) линейная — звенья  связаны друг с другом последовательно;

2) функциональная;

3) кольцевая — звенья  связаны друг с другом также  последовательно, но “выход”  последнего звена одновременно  является “входом” первого;

4) “колесо” — в  отличие от кольцевой в центре (на месте “оси”) имеется звено,  связанное со всеми остальными;

5) звездная — в отличие  от структуры “колесо” отсутствуют  периферийные связи (“обод”), а  звенья связаны между собой  лишь через центр (центральное  звено);

6) многосвязная — в  отличие от кольцевой структуры  каждое звено связано со всеми  остальными;

7) сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний “выход” (“вход”), либо с двумя и имеет два внешних “выхода” (“входа”);

8) иерархическая —  характеризуется наличием иерархии  управления;

9) смешанная — в  различных подсистемах возможны перечисленные виды структур[13 C.59].

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая — предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической.

Элементарная организационная  структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель) (рис. 1).

Для элементарных организационных  структур характерно то, что они  позволяют работникам быстро принимать  решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и  обеспечивать неформальный подход к  мотивированию и контролю за деятельностью  персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов[11 C.78].

Рис. 1. Схема элементарной организационной структуры управления персоналом

 

Линейная организационная  структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве (рис. 2).

Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление даст эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур[11 C.80].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2 Схема линейной организационной структуры управления персоналом

 

Функциональная организационная  структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения (рис. 3).

Функциональные организационные  структуры управления персоналом позволяют  высшему руководству сосредоточиться  на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов[14 C.75].

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом  потребовал перестроить системы  управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.

Матричная организационная  структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля (рис. 4).

Рис. 3 Схема функциональной организационной структуры управления персоналом

 

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности, организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом. Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура[12 C.117].

Рис.4 Схема матричной  организационной структуры управления персоналом

 

Если же число сотрудников  увеличивается до такого размера, что  руководителю трудно справляться в  одиночку, или возникают отдельные  специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом[13 C.60].

Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависит от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.