Система управления персоналом

Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.  

Повышение квалификации кадров. В ТС «Монетка» процесс  повышения квалификации проходит вне  рабочего места, что является эффективным, но связано с дополнительными  финансовыми затратами и отвлечением  работника от его служебных обязанностей. Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению.

Преимущество:

• занятие проводятся опытными экспертами;
• работники получают заряд свежих идей и информации;
• повышение самооценки;
• повышение квалификации и профессиональной компетентности;
• расширение карьерных перспектив как внутри, так и за пределами организации.

Недостатки:

• курсы могут быть оторванными от практики вашего бизнеса, и перенасыщены теорией;
• работники могут быть не настроены проходить обучение в свое свободное время;
• стоят дорого.

Далее проведем анализ эффективности  работы кадровой службы.

Для оценки эффективности  деятельности кадровой службы в ТС «Монетка» можно использовать тест оценки по А.П. Егоршину [7] «потенциал службы управления персоналом» (Таблица 4). 

 

 

 

 

 

Таблица 4 – Оценка Эффективности  деятельности кадровой службы

№ п/п	Критерии оценки	Фактическое значение	Балл	Проектное значение	Балл
1	Функции СУП	Занимается только оформлением  приема, перемещением, увольнения, оформлением  трудовых договоров	1	Занимается оформлением  приема, перемещения, увольнения, личным учетом и обучением, также аттестацией  и выполняет также еще и  др. функции	5
2	Система приема на работу	Осуществляется благодаря  подробным публикациям с перечнем требований	5	Осуществляется благодаря  подробным публикациям с перечнем требований	5
3	Комплектование подразделений	Существуют социально  – психологические методы, но не применяются	5	Использование методов, обеспечивающих психологическую совместимость  работников и нормальный психологический	10
4	Контрактная система	Используется только для отдельных работников в самом  общем виде	2	Используется для отдельных  работников в общем виде	2
	Должностные инструкции	Существует для многих работников в общем виде	4	Существует для многих работников в общем виде	4
6	Обучение персонала	Отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации	4	Единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю  и самостоятельную учебу	8
7	Должностные продвижения	Зависит от руководителя, который объективно оценивают, проявляя волевые решения	4	На конкурсной основе по объективным критериям	7
8	Аттестация	Проводится для большинства  категорий персонала, но чисто формально	3	Проводится по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, строго регулярно – каждые три-пять лет	6
9	Увольнение	Руководство старается  задержать под благовидным предлогом  увольняющихся по собственному желанию  работников	1	Руководство старается  задержать под благовидным предлогом  увольняющихся по собственному желанию работников	1
10	Политика сокращения штатов	Увольняющихся работников заранее предупреждают об этом	1	Увольняющихся работников заранее предупреждают об этом	1
11		Итого	28	Итого	49

 

Из таблицы 4 видно, что  кадровая служба в ТС «Монетка» в  целом работает достаточно эффективно, но существуют некоторые недостатки: функции отдела кадров в данном предприятии ограничены, методы по комплектование подразделений не применяются, нет четкой системы аттестации персонала.

Основной задачей по комплектованию подразделений является оценка правильности состава подобранных специалистов, соответствие установленным нормам соотношения разных категорий работников. Которая позволяет правильно организовать их труд, полностью использовать квалификацию работника, что создает хороший психологический климат и обеспечивает экономичность системы управления.

Аттестация проводится для большинства категорий персонала, но чисто формально основными  факторами оценки являются:

• профессиональные знания, опыт, навыки;
• деловые и организаторские качества (собранность, исполнительность, дисциплинированность, творческий подход к делу).

При этом люди аттестуются  только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая  оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, «хорошим» он является в целом или «плохим».

Проведя анализ управления персоналом, и оценив работу кадровой службы можно сделать вывод, что  в работе службы управления персоналом есть недостатки:

• функции отдела кадров в данном предприятии ограничены (прием на работу, перемещение, увольнение, оформление трудовых договоров);
• не разработана система аттестации персонала;
• на предприятие существует текучесть кадров.

 Разработка путей и способов совершенствования работы службы управления персоналом на предприятии «Монетка»

 

Для совершенствования  работы кадровой службы необходимо:

• ввести дополнительные функции по созданию кадрового резерва, оценки трудовой деятельности кадрового работника, системе адаптации персонала;
• создать систему аттестации персонала;
• управлять текучестью кадров.

Далее рассмотрим мероприятия по совершенствованию более подробно.

Создание кадрового резерва  более экономично и эффективно, нежели набирать людей со стороны. Кадровый резерв – это группа квалифицированных  работников компании, прошедших предварительный  отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей.

Создание резерва кадров позволяет  решить сразу несколько задач: прежде всего – заполнить вакансии квалифицированными специалистами, уже обладающими  уникальными знаниями, необходимыми для успешной работы. К тому же период адаптации данного сотрудника значительно короче или вообще отсутствует риск, что он не приживется и не справится, значительно меньше, чем у вновь принятого работника.

Этапы создания резервов кадров:

1. Установление потребности компании в кадрах, определить какими качествами и практическим опытом должны обладать резервисты.
2. Оценка сотрудников компании, выяснение, насколько каждый соответствует той или иной позиции.
3. Развития профессиональных навыков и знаний резервистов, считается самым важным и трудным. Оптимальный вариант – организация программы корпоративного образования, которая может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки. Для каждого сотрудника создается индивидуальный план, учитывающий уровень его подготовки, деловые качества и должность, на которую его готовят.

Следующая функция, которую  следует включить – оценка трудовой деятельности каждого работника.

Определение степени  эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой. В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна  для информирования людей об относительном  уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы его сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции  связаны с тем, что, определив  сильных работников, администрация  может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны  и действуют как система. Информация, ведущая к административному  решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

• учет результатов труда (прямая оценка);
• анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

Косвенные оценки сфокусированы  на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям. Для того, чтобы процедура оценки результатов труда была эффективной, она должна:

• установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места;
• установить процедуру оценки результативности труда (кто проводит оценку, критерии и методы оценки);
• обсудить результаты оценки с работником;
• принять решение и задокументировать оценку.

Следующая функция –  это профессиональная адаптация  работников. Она заключается в  активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляя наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и  разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияние  профессиональной среды, индивидуально-психологических  свойств личности.

Этапы адаптации можно  разделить на четыре этапа:

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходимого для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Адаптация должна предполагать знакомство с производственными особенностями организации, персоналом, правилами поведения.
2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении новичка к своему статусу и значимой степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.
4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе.

Важнейший фактор высокой  объективности аттестации – анонимность  оценок и конфиденциальность результатов, что достигается путем анкетирования. После компьютерной обработки всех анкет итоги аттестации с развернутыми оценками, интегральными характеристиками, рейтингом в запечатанном виде вручаются сотруднику. Кроме него доступ к аттестационным листам имеет только его непосредственный руководитель. Это позволяет оценивать качества друг друга, не опасаясь репрессий и негативного отношения со стороны аттестуемого.

Организации ее подготовки и проведения:

1. В число аттестуемых рекомендуется включать только тех, кто проработал в компании не меньше 5- 6 месяцев. Такой срок необходим для того, чтобы работник смог объективно оценить своих коллег и чтобы его смогли оценить другие.
2. В одной группе должно быть не более 20 – 25 чел.: в таком коллективе все достаточно близко контактируют и имеют представление о работе друг друга. Кроме того, снижается риск получить много «пустых» или случайных оценок.
3. В группу экспертов для полной и объективной оценки должно входить не менее 6 – 7 чел. (линейный и / или функциональный руководители, коллеги и подчиненные – минимум по 2 -3 чел.).
4. Накануне аттестации все сотрудники должны быть ознакомлены с правилами ее проведения.
5. Для каждой должности выбираются 10 – 12 наиболее важных из 30 – 40 корпоративных критериев оценки, например (опыт работы; профессиональные знания; деловые отношения с руководителем, коллегами, подчиненными; трудовая дисциплина; самостоятельность в работе; интенсивность труда).

Результаты проведения первой аттестации не рекомендуется  сразу же увязывать с административными  решениями – кадровыми перемещениями, изменениями в оплате труда.

6. Проведение повторной аттестации лучше планировать не ранее чем через полгода – год, поскольку сотруднику нужно время, чтобы поработать над своими недостатками.
7. Целесообразно провести пробную аттестацию в одном типичном подразделении.

Для автоматизации сбора  и статистической обработки данных применяются различные программные  продукты, разработанные специально для проведения аттестации. Они позволяют хранить базы данных и использовать их на любом этапе процесса оценки, производить автоматические расчеты и формировать аналитические отчеты.

Хорошо разработанная  и чётко организованная процедура аттестации персонала позволяет не только провести оценку кадрового потенциала предприятия, но и даёт возможность каждому аттестуемому сотруднику взглянуть на себя новым взглядом, самому лучше оценить имеющийся у него потенциал, понять, что ему надо улучшить, составить или скорректировать план своего дальнейшего профессионального развития. Аттестация сотрудников может быть построена так, чтобы приносить обоюдную пользу обеим сторонам – как организации, проводящей аттестацию, так и её работникам.