Повышение эффективность коммерческой деятельности ООО «Югтехкомплекта » на основе взаимодействия логистики и маркетинга

Возможности успешной деятельности и внешние угрозы компании.

К возможностям успешной деятельности можно отнести  следующие:

• рынок является стабильным;
• среди производителей наблюдается потребность в региональных дистрибьюторах;
• среди покупателей наблюдается потребность в эксклюзивных поставщиках;
• проникновение на новые рынки даст существенный прирост объемов продаж;
• оптимизация расходов и их планирование позволит сэкономить существенные денежные средства;
• расширение актуальной доли рынка позволит добиться прироста объемов продаж;
• прослеживается контакт с фирмой «Бизон», следовательно, есть возможность создавать совместные сбытовые программы.

К внешним угрозам  компании можно отнести следующее:

• быстро развивается конкурентная среда;
• проникновение на рынок капитала из Москвы;
• производители ищут региональных дистрибьюторов;
• самостоятельный выход производителей на конечного потребителя;
• присутствует импортно-экспортная составляющая и привязка к валютным колебаниям;
• лоббирование своих интересов на административном уровне компаниями-конкурентами приводит к действенным результатам;
• вступление России в ВТО.

Анализ конкурентов. Основную конкуренцию составляют следующие  компании: «Бизон», «Донснаб», «Альтаир», «Аском», «Агротехник», «Дизель», «НТЦ», «Парус», «Югагрозапчасть», «Беларусь», «Танар», «Донсельмаш». Отличительные преимущества этих компаний заключаются в следующем: более доступны маркетинговые ресурсы, более развиты рекламы. В «Бизоне» более современный офис. Дистрибьюторские сети, уровень сервиса, сроки поставок, местоположение, динамика развития находятся примерно на одинаковом уровне.

В компании не выработана организационно-штатная структура, в ее отделах отсутствуют четкие организационные схемы. Происходящие на рынке изменения в структуре компании отражаются слабо. Компания не концентрирует в важнейших областях своей деятельности достаточное количество квалифицированных сотрудников.

 

 

Как показали результаты исследования отдела маркетинга ООО «Югтехкомплекта» клиенты отдают предпочтение товарам компании по следующим причинам: имя компании, давно зарекомендовавшей себя на рынке, наличие товаров на складе, привлекательная цена, качество товаров, гарантия, личные отношения руководства с клиентом. Конкуренты в данной ситуации превалируют за счет постоянства наличия ассортимента на складе, более активной рекламной деятельности, более совершенных форм взаимодействия со своими поставщиками, за счет прямой финансовой мотивации потребителей.

Конкурентная среда динамично развивается; количество и качество конкурентов не только в Ростовской области, но и в других регионах постоянно увеличивается. Все игроки применяют в своей деятельности оптимизационные системы налогообложения. Последние «пиковые» сезоны свидетельствовали об очень агрессивной конкуренции на этом рынке в отношении рекламы, цен и кредитной политики. Более того, многие конкуренты прибегают к неэтичной незаконной практике личной материальной заинтересованности клиентов.

Конкурентный профиль ООО «Югтехкомплект» в сравнении с крупнейшим конкурентом – ООО «Бизон» (таблица 2).

В нашем случае как кривая конкурентного  профиля, сдвинутая в сторону отрицательных значений, так и общая оценка (-81)  свидетельствуют о наличии в компании определенных проблем.

 SWOT-анализ предприятия (таблица 3).

Из таблиц 1 и 2 видно, что положение  компании слабое, существует множество  узких мест, состояние которых  можно и нужно улучшать. Это  относится, например, к мероприятиям по продвижению товара, улучшению эффективности использования денежных ресурсов, мотивации персонала,  снижению производственных и административных издержек.

Одной из значительно выраженных слабых сторон  компании являются высокие  издержки – как постоянные, так  и переменные. Из них транспортные издержки за 2007 г. составили более 26 млн. руб. или около 2% от объёма продаж (больше 15% от прибыли). Транспортные издержки складываются из затрат на доставку товаров от поставщиков на склады Группы компаний «Югтехкомплект» в г. Ростове-на-Дону и затрат на доставку товаров со складов  г. Ростова-на-Дону в филиалы, а также покупателям.

Таблица 2 – Конкурентный профиль ГК «Югтехкомплект» в сравнении с ООО «Бизон»

Характеристики	Уд. вес, %	Хуже		Так же        0	Лучше		Итоговая оценка
		-2	-1		1	2
Маркетинг	40
1)      доля на рынке	11	*					-22
2)      уровень цен	8				*		8
3)    качество товара, сервис	5				*		5
4)      ассортимент	6		*				-6
5)      продвижение товара	10	*					-20
Финансы	20
1)      эффективность использования активов и капитала	8	*					-16
2)      инвестиционные ресурсы	5		*				-5
3) издержки	7		*				-7
Обслуживание	15
1)      производительность труда	7			*			0
2)     уровень качества	4				*		4
3)   удобство обслуживания клиентов	4			*			0
Технология	10
1)      оптимизация бизнес-процессов	4			*			0
2)      наличие внутрифирменных стандартов	2				*		2
3)      восприимчивость к разного рода инновациям	4		*				-4
Персонал	15
1)      система подготовки и переподготовки кадров	3			*			0
2)      отбор кадров и условия найма	4		*				-4
3) мотивация персонала	8	*					-16
Всего	100	-	-	-	-	-	-81

 

Таблица 3 – SWOT-анализ ООО «Югтехкомплект»

	Сильные стороны Значительный срок работы (18 лет), репутация крупной, стабильной компании, высокая узнаваемость бренда. Цена – на уровне конкурентов и ниже. Высокое качество товаров. Широкий ассортимент, значительная часть товара -  в наличии на складе. Филиальная сеть (12 филиалов) с  единым стандартом обслуживания: цены,  дисконтной системы,  гарантий качества. Гарантийно-сервисные центры обслуживания техники. Складская и офисная недвижимость в собственности.			Слабые стороны Высокие издержки. Снижение объёма продаж, рентабельности, нехватка финансовых ресурсов и т. д. Низкий уровень  бюджетирования и  бизнес-планирования. Смещение и дублирование функций структурными подразделениями из-за отсутствия регламента взаимоотношений отделов, бизнес-процессов и документооборота. Низкий уровень филиальной сети: невысокие знания персонала и т.д. Неудовлетворительная мотивация, низкая организационная культура, высокая текучесть  кадров, межгрупповые и межличностные конфликты на фоне конкуренции между отделами.
Возможности Улучшение экономического состояния предприятий сельского хозяйства. Поддержка сельского хозяйства на уровне законодательства как национального проекта. Проникновение на новые рынки. Развитие технологий в сфере автоматизированных систем управления. Заинтересованность банковского сектора.	Дальнейшее развитие дополнительных услуг в целях реализации стратегии оптимальных издержек: определение уровня цен, качества, ассортимента, сервисного обслуживания, доставки и т. д. Анализ товарного портфеля компании в целях снижения издержек за счет оптимизации товарного запаса, повышения качества планирования запасов. Поставка техники  под заказ. Повышение управля-емости компании путем обновления программного обеспечения, внедрение новых автоматизированных систем управления.			Реструктуризация предприятия, реинжиниринг бизнес-процессов, оптимизация логистических потоков, в т. ч. филиальной сети, в целях  снижения издержек, улучшения управляемости. Внедрение Положений об отделах и Должностных инструкций. Разработка новой системы мотивации. Обучение персонала (в т.ч.  филиальной сети) с целью повышения квалификации, обеспечение филиальных структур информационными и техническими ресурсами.
		Оптимизация место-расположения и количества филиалов, проникновение на новые географические рынки.  Развитие персонала за счет внутренних и внешних ресурсов. Разработка новых кредитных и лизинговых программ совместно с ведущими банками. Создание акционерного общества с целью привлечения инвестиций.	Постановка на предприятии финансового планирования, бюджетирования по подразделениям, управление дебиторской и кредиторской задолженностью и т. д.
Угрозы Изменения в законодательстве, ухудшающие состояние как сельхозпроизводителей, так и продавцов техники. Ухудшение экономической ситуации в сельском хозяйстве. Лоббирование интересов на административном уровне компаниями – конкурен-тами. Активное влияние крупных агрохолдингов, увеличение прямых продаж поставщиков. Агрессивный маркетинг, копирование идей, промышленный шпионаж, крупные инвестиции в продвижение компании «Бизон».		Разработка направ-ления: агротехнологии, консультации. Оптимизация товарного портфеля. Заключение эксклю-зивных дилерских договоров. Использование стратегии – претендент на лидерство. Сдача в наём части недвижимости.	Предотвращение ухода сотрудников в конкурирующие организации. Усиление информа-ционной безопасности предприятия. Повышение уровня и качества коммуникаций в целях  снижения неудовлетворенности клиентов и поставщиков. Использование стратегий неродственной диверсификации бизнеса.

 

Можно сделать вывод, что отдел  маркетинга ООО «Югтехкомплекта» работает на достаточно высоком уровне регулярно  проводятся исследования конкурнетов, потребителей, качества реализуемой  продукции. Однако на пердприятии отсутствует четкая взаимосвязь отдела маркетинга и логистики, что отражается на уровне всей коммерческой деятельности фирмы.

2.4 Анализ и оценка работы  отдела логистики ООО «Югтехкомплект»

. Работа отдела логистики ООО «Югтехкомплекта» начинается с детального описания набора логистических функций и задач управления закупками. Для этого осуществляется работа в двух направлениях. Во-первых, выстраивается на бумаге и подробно расписывается та часть цепочки поставок, которая будет находиться в ведении отдела логистики и управления закупками. Детализированное описание цепочки поставок позволяет заранее увидеть, какие логистические компетенции потребуются от  отдела логистики, где и какие могут возникнуть узкие места, где есть потребность в сильных логистических кадрах, а где можно обойтись без высококвалифицированного персонала необходимом для управления закупками.

Вторая  часть работы над задачами отдела по управлению закупками заключается  в том, чтобы рассмотреть ту часть  цепочки поставок, которая лежит в зоне ответственности поставщиков. Здесь необходимо выделить моменты, которые задаются (например, размещение заказа, управление закупками) или контролируются (сроки готовности заказа, проверка транспортных документов) нашей стороной. Соответственно эти моменты также учитываются при построении органиграммы отдела логистики, так как требуют наличия в штате ответственных сотрудников по управлению закупками.

Модель отдела логистики ООО «Югтехкомплект» строится по логистическим функциям, по региональным направлениям (когда один сотрудник ведет группу клиентов в определенном регионе «от и до») либо по группе продуктов и пр. Если решение принимается в пользу смешанного варианта, когда определенные логистические функции для всей компании передаются в руки одного человека (одной группы) для достижения синергетического эффекта, а другие разделяются по региональному признаку и т. д., то выделяют те логистические модели, для которых оптимальна централизация.

Оценка эффективности деятельности  отдела логистики это, система контрольных показателей и критерии, по которым они будут оцениваться. Разработанная система оценки деятельности отдела логистики на ООО «Югтехкомплект» позволяет также частично определить моменты ответственности персонала. Очертив круг возможных затруднений и приняв во внимание разработанную систему оценки эффективности, в отделе логистики получают возможность достаточно четко прописать зоны ответственности каждого сотрудника. Помимо четко прописанных обязанностей, полномочий и зон ответственности, для каждой из групп отдела логистики в целом и каждого специалиста в частности должностная инструкция должна содержит информацию о том, кто кому подчиняется на дисциплинарном и функциональном уровне, а также определяет взаимосвязи с подразделениями штаб-квартиры. Кроме того, уже на этапе составления инструкции определяется порядок замен. Делается это для того, чтобы работа всего отдела не оказалась под угрозой срыва из-за внезапной болезни или ухода в отпуск одного из сотрудников. Система замен прописана на нескольких уровнях, то есть не только определяет, кто производит замену сотрудника в его отсутствии, но и предусматривает возможность отсутствия на месте самого заменяющего.

Отдел логистики  предприятия осуществляет управление информационной системой предприятия. Основная задача которой обеспечить эффективную работу логистической цепочки.

Это означает, что  ИЦП должна получить и реализовать  необходимые ресурсы от поставщика, обеспечить транспортировку и доставку товара в нужное место и время, с минимальными затратами, по выгодной цене. Главная цель ЛИС - обеспечить интегрированной информацией процессы, которые должны отвечать принципам:

• доступности;
• точности;
• своевременности;
• гибкости;
• выявления исключительных (критических) ситуаций;
• соответствующего оформления отчетности.

На рисунке 6 показано взаимодействие главной и базовых целей информационного обеспечения логистики  на ООО «Югтехкомплект», влияющее на формирование и использование информационных ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6 - Цели использования информационных ресурсов отделом логистики на ООО «Югтехкомплект»

 

Управление  данными в ЛИС «Югтехкомплект»  обеспечивает все виды операций необходимых  для исполнения заказов по транспортировке  грузов, контроля за операциями и оценки их эффективности. В результате формируется два информационных потока:

• планирование и координация производственной, транспортной Деятельности и размещение запасов;
• оперативная деятельность, связанная с управлением транспортированием и грузопереработкой.

В ЛИС весь ход  подготовки и принятия решений является процессом переработки информационного  потока. Различают три варианта взаимодействия транспортных и информационных потоков, когда информация опережает, сопровождает, поясняет транспортно-материиальный поток:

• опережение материального потока информационным ставит своей целью устранение узких мест в логистическом процессе. Опережающий информационный поток во встречном направлении содержит сведения о заказе, в прямом направлении - предварительное сообщение о предстоящем прибытии груза;
• сопровождение, когда одновременно с транспортным потоком идет информация о количественных и качественных параметрах, позволяет быстро и правильно идентифицировать грузы и направить их по назначению; прохождение информационного потока с отставанием от транспортного обычно допускается только для пояснения и оценки последнего. Вслед за транспортным потоком во встречном направлении может проходить информация о результатах приемки груза по количеству и качеству, претензиях, подтверждающая информация о взаиморасчетах.