Повышение эффективность коммерческой деятельности ООО «Югтехкомплекта » на основе взаимодействия логистики и маркетинга

В группе компаний «Югтехкомплект» отдел технического контроля был учрежден в 1995 году. Введенный в «Югтехкомплект» 10 лет назад как новшество, сегодня ОТК стал неотъемлемой частью инфраструктуры каждой серьезной торговой компании аграрного сектора.

ОТК — это коллектив технических специалистов (инженеров, механиков, лаборантов и т. д.), осуществляющих не только входной контроль качества, но и предпродажную проверку, ремонт и доводку запчастей и агрегатов — даже в том случае, если они не были приобретены в «Югтехкомплект». Кроме того, работники ОТК ведут и претензионную работу с предприятиями-поставщиками. В состав ОТК входит ряд лабораторий, в том числе уникальных в ЮФО, которые специализируются на диагностике и наладке гидросистем, турбокомпрессоров, двигателей и шасси.

Работа  отдела технического контроля «Югтехкомплект»  не раз заслуживала высокие оценки административных и контролирующих организаций — Министерства сельского хозяйства и продовольствия Ростовской области, Департамента сельского хозяйства Краснодарского края и других.

О высоком качестве продукции говорят цифры, к примеру, за 2007 год было принято всего 17 рекламаций.

В сентябре 2007 года ГК «Югтехкомплект» была представлена участникам всероссийского семинара-совещания работников органов Гостехнадзора как показательное предприятие. По словам представителей Минсельхоза России, в стране немного предприятий, имеющих оснащение подобного уровня и таких квалифицированных специалистов; «Югтехкомплект» на сегодняшний день — это лидер по поставкам качественной продукции в ЮФО.

За высокое качество продукции в 2007 году группа компаний «Югтехкомплект» награждена грамотой Управления «Ростовоблгостехнодзора».

Одним из важнейших факторов влияющих на эффективность применения техники, ее надежной и долгосрочной работы является налаженная система сервисного обслуживания. За годы работы в компании создана серьезная техническая база. Сервисная служба оснащена специализированным транспортом, современным оборудованием, компьютерными системами для диагностики, необходимым инструментом для проведения ремонта в полевых условиях.

Сервисные инженеры компании «Югтехкомплект»  осуществляют надзор за правильностью сборки и запуском техники; проводят инструктаж и обучение правилам эксплуатации и обслуживания; рассказывают о возможных регулировках и особенностях использования в нестандартных режимах.

При необходимости  специалисты Службы Технического Сервиса  выезжают в хозяйства после ввода техники в эксплуатацию для помощи механизаторам в решении возникающих проблем.

В хозяйствах, покупающих импортную технику специалисты СТС проводят обучающие семинары. Это лекции и практические занятия. Традиционной практикой стали семинары по технике John Deere, проводимые сертифицированными сервисными инженерами.

Все сотрудники Службы Технического Сервиса на регулярной и системной основе проходят обучение на заводах — изготовителях продукции.

В 2007 году в результате проверки ОСУ ГОСНИТИ услуги «Югтехкомплект» по поставке машин и запасных частей, ремонту, регулировке и диагностике аппаратуры были сертифицированы; признано их полное соответствие требованиям нормативных документов Российской Федерации.

В настоящее время работают:

Сервисный центр  по обслуживанию техники John Deere.

Сервисная служба по обслуживанию комбайнов «Ростсельмаш».

Гарантийно-сервисный центр обслуживания техники завода «Червона Зирка».

Сервисный центр  по обслуживанию техники предприятий корпорации «Агромашхолдинг».

Сервисное обслуживание запчастей ОАО «Автодизель» (ЯМЗ).

Сервисное обслуживание гидронасосов ОАО «Гидросила».

2.3 Анализ  и оценка работы отдела маркетинга  ООО «Югтехкомплект»

. Отдел маркетинга  ООО «Югтехкомплекта» выполняет следующие функции: ценообразование, контроль и управление товарным запасом, составление и обновление прайс-листа, ввод новых позиций. Сотрудники отдела имеют четкий план своей деятельности, привязанный к общей стратегии деятельности предприятия. Налажена система внутреннего документооборота. Системы оценивания эффективности использования рабочего времени не применяются. Очень высокая эффективность ведения телефонных переговоров. Стиль работы кабинетный, при этом распорядок дня не соблюдается. Существует материальная зависимость деятельности отдела маркетинга от деятельности отдела сбыта и от деятельности компании в целом. Моральная атмосфера здоровая, есть корпоративный интерес. Налажены тесные связи между отделами снабжения, сбыта и информационным центром. Потенциал развития коллектива высокий.

В клиентской базе компании числится более семи тысяч  клиентов. Основная форма оплаты – предоплата, наличный и безналичный расчет. Применяются и постоянно вводятся более гибкие системы сотрудничества: предоставляются товарные кредиты, устанавливаются постоянные и разовые скидки, доставка продукции клиентам.

В 2007 году курс деятельности компании начал меняться. Появилась новая команда менеджеров, имеющих большой опыт и профессиональные навыки в сфере продаж, обладающих «свежими взглядами» и новыми решениями. Компания постепенно начала превращаться из склада открытых продаж в клиент-ориентированную компанию.

Все крупные  клиенты компании теперь обслуживаются  в отделе продаж, где персонально закрепленные менеджеры могут согласовывать предварительные заявки, решать вопросы предоставления скидок, товарных кредитов, согласовывать сроки поставок и условия оплаты. С клиентами заключаются договора, по предварительно разработанной типовой форме. Заполняются карточки клиентов, содержащие информацию о парке техники, выращиваемых культурах и т.д. Отслеживается динамика развития клиентской базы. У каждого менеджера отдела продаж формируется план продаж на следующий месяц.

Рынок клиентов сегментирован, разбит на регионы, районы и на типы клиентов. За каждым менеджером закреплены определенные районы. Выделен  менеджер, который работает только с оптовиками. Менеджеры активно работают с клиентской базой своих районов. В конце каждого месяца они предоставляют отчеты о проделанной работе, и о выполнении планов продаж.

В 2007 году в компании введены новые системы скидок и кредитования, имеющие под собой основы взаимодействия с клиентами и ориентированные на конечного потребителя. Так же в этом году введена в действие новая услуга – доставка товара клиенту. По желанию клиента техника доставляется в хозяйство за максимально короткие сроки. При большом объеме товара доставка может производиться за счет компании, при малом – за счет покупателя. Планируется введение еще одной услуги – круглосуточной справочной по товарам и услугам.

Рекламная кампания ТТК «Югтехкомплект» делится  на 2 направления:

1. Имиджевая реклама (поддержка, стимуляция и раскручивание бренда «Югтехкомплекта»).
2. Товарная реклама – реклама услуг и предложений.

Данная концепция  рекламной кампании выражается через  следующие рекламные носители:

1. Наружная реклама (щиты, растяжки, указатели).
2. Реклама в печатных СМИ.
3. Реклама на местах (стенды, плакаты, вывески и т.д.)
4. Рекламно-презентационная продукция (суппорт пакеты, буклеты, листовки, прайсы).
5. Direct mail (рассылка по базе данных компании – выход на целевой рынок).
6. Реклама в Интернете.

Существует  Интернет-сайт, на котором расположен прайс и презентационная информация о компании. В компании не разработан план рекламных мероприятий и не проработана стратегия рекламы.

В отделе рекламы  трудятся 4 специалиста, имеющие опыт работы в рекламе и обладающие, в принципе, достаточными профессиональными навыками. В 2007 году изменился стиль компании, появился новый логотип. В большем масштабе начали проходить презентационные мероприятия. Отделом не оценивается целесообразность и эффективность затрачиваемых на рекламу средств. Организовано взаимодействие с печатными изданиями на предмет освещения деятельности компании в средствах массовой информации. С рекламными организациями налажен личный контакт, получены льготные условия для заключения контрактов.

В компании не отработана система подбора персонала. Отсутствует служба персонала. Всеми вопросами занимается один человек, что явно недостаточно. Существующая система включает в себя специально спланированные интервью, психологическое тестирование, и, при необходимости, конкурсы среди претендентов на вакансию. Тестирование проводит опытный психолог – менеджер по развитию персонала. Как правило, чем выше квалификация и уровень специалиста, тем больше сил и времени уходит на его поиск.

«Югтехкомплект» использует все возможности для  развития и обучения своих людей. Отдельные сотрудники окончили специальные курсы в Москве и Санкт-Петербурге. Активно проводится и внутрифирменное обучение, как специалистами компании, так и приглашенными преподавателями. При этом используются эффективные и современные методы обучения. Но единой системы обучения нет, как нет и программы обучения на всех уровнях. Функционал подразделений выработан не четко, у многих категорий сотрудников отсутствуют должностные инструкции.

Каждый новый  сотрудник, работающий с клиентами, проходит определенные тренинги. Они включает как различные виды профессионального обучения, так и серию психологических тренингов по работе с клиентом. Для основного исполнительского персонала компании периодически проводятся аттестации, дающие возможность получить более квалифицированную должность. Затраты на персонал, и на обучение, в частности, не планируются. Не составляется бюджет на персонал. Профессионализм сотрудников не вполне соответствует спектру предлагаемых функциональных обязанностей. Проводится работа со студентами, с целью формирования кадрового резерва.

Возраст сотрудников  фирмы от 21 года до 76 лет, однако, средний  возраст 36 лет, и в каждом отделе он примерно одинаков. Праздники и  памятные даты проводятся, как правило, всей фирмой. Выработана система формирования корпоративного интереса. Есть премиальный фонд стимулирования инициатив и рационализаторских предложений сотрудников. Действует механизм информирования персонала компании об ее деятельности. Выпускается бюллетень «Флай», где освещаются все внутрифирменные новости. Система материального стимулирования путем внедрения социальных и компенсационных пакетов введена только для основного действующего персонала. Поскольку это введение упорядочивает систему оплаты и стимулирования труда сотрудников, то необходимо внедрить ее и на остальных категориях сотрудников. Тем самым произойдет упорядочивание затрат на персонал, и можно будет их планировать. Идет процесс организации конкурса «лучший сотрудник» и даже создан для этого бюджет, однако пока не найдены критерии определения лучшего сотрудника.

В компании не хватает  опытных менеджеров с профильным образованием, людей со знанием логистики, маркетологов, опытных продажников. Все это необходимо учесть при составлении программы обучения на следующий год. Отдельная проблема – мотивация некоторых категорий сотрудников к обучению (например, работников склада). Ротация персонала происходит очень редко.

Общее состояние  внешних маркетинговых факторов и анализ экономической обстановки позволяют сделать вывод об устойчивой положительной тенденции в развитии и неплохих прогнозах в среднесрочной перспективе. Позиции компании на стратегических рынках и в основных торговых зонах расцениваются как прочные и устойчивые, имеющие понижающую тенденцию. Динамика реализации товаров отрицательная и имеет отрицательную тенденцию. В силу отсутствия плановости в деятельности компании, не представляется возможным соотнести реальные показатели деятельности компании в сравнении с плановыми. В 2007 году введены новые направления – запчасти к Зил-130, КАМАЗ, УАЗ, комбайнам Енисей, Сеялки СПЧ, автопоилки, доильные установки. Показатели продаж по направлениям деятельности следующие:

В период с начала года по август 2007 года, по отношению к этому же периоду 2004 года, продажи запчастей группы дизельных двигателей, тракторов, запчастей к грузовым автомобилям, запчастей к тракторам упали на 41 процент. Продажи запчастей группы комбайнов, сеялок, борон, культиваторов, жаток, косилок упали на 15 процентов.

2004 год был годом активных инвестиций свободного капитала в сельском хозяйстве. Это связано с очень большими урожаями и выдачами кредитов администрациями, и, как следствие, положительными инвестиционными ожиданиями. Тем более, что три предыдущих года также, по своей привлекательности также можно считать положительными. Сельхозпроизводители активно вкладывали деньги в оборудование и запчасти. Однако, итогом года стал кризис перепроизводства. Произошел обвал цен на конечную продукцию предприятий-сельхозтоваропроизводителей. В 2007 году ситуация со свободным капиталом в сельском хозяйстве обстоит хуже: кредиты выдаются в недостаточном количестве и не всем, процедуры их получения ужесточены, урожай хуже урожая прошлого года. Кроме того, большинство сельхозтехники в прошлом году прошло капитальные ремонты, и в этом году ей требуются лишь какие-то минимальные ремонты. Поэтому будет не совсем правильно отталкиваться от показателей 2007 года.

Существенное  влияние на данные показатели оказывают  факторы сезонности, поэтому они рассматриваются только в приложении к среднегодовым цифрам или в отношении к аналогичным показателям предыдущего периода. При этом аналогичные показатели компании и конкурентов будут примерно одинаковые. Рыночная доля товаров компании на ключевых рынках составляет от 7 до 20%. Клиенты отдают предпочтение товарам компании по следующим причинам: имя компании, давно зарекомендовавшей себя на рынке, наличие товаров на складе, привлекательная цена, качество товаров, гарантия, личные отношения руководства с клиентом. Конкуренты в данной ситуации превалируют за счет постоянства наличия ассортимента на складе, более активной рекламной деятельности, более совершенных форм взаимодействия со своими поставщиками.

Сильные и слабые стороны компании. К сильным сторонам компании можно отнести следующие:

• более13 лет успешной работы на рынке;
• технические ресурсы;
• финансовые ресурсы;
• неплохой уровень сервиса;
• неплохое месторасположение Восточного комплекса.

К слабым сторонам компании можно отнести следующие:

• отсутствие системы в деятельности предприятия;
• отсутствие планирования в деятельности предприятия;
• недостаточная организация службы снабжения;
• недостаточная сбытовая сеть;
• не достаточно развитая реклама;
• недостаточен профессионализм команды;
• ограниченность доступа к маркетинговым ресурсам;
• наличие крупных конкурентов;
• недостаточно высокий уровень внутренней организации продаж;
• поставки занимают очень много времени;
• прослеживается опасная тенденция самостоятельного выхода поставщиков на рынок;
• ограниченность доступа к информации.