Основы менеджмента и маркетинга

Командное деление – распределение работников в функциональные отделы и одновременно – в команды, действующие на постоянной или временной основе. Стремление современных компаний привлечь к принятию решений более низкие уровни управления привело к распространению тенденции командного деления, когда работники распределяются по функциональным отделам и одновременно по постоянным или временным командам, призванным решать общие проблемы организации. Команды придают организациям большую гибкость и способность реагировать на изменения. Они также стимулируют работников к творческой деятельности, развивают стратегическое мышление, облегчают координацию различных функций. Однако командам свойственны и некоторые недостатки. Среди членов команд могут возникать конфликты, связанные с двойным подчинением. Из-за необходимости тратить время на проведение собраний и совместных обсуждений, реальная производительность труда в командах может снизиться. И, наконец, командам порой свойственна чрезмерная децентрализация принятия решений, из-за чего функциональные менеджеры теряют контроль над ситуацией, а у лидеров команд стремление к групповым целям отодвигает на второй план общие цели корпорации.

При матричном делении работников объединяют одновременно в постоянные функциональные группы и проектные команды, используя комбинацию принципов как функциональной, так и специализированной структур. Организации используют матричную структуру, когда работа функциональных подразделений требует сложных навыков и высокой квалификации и, одновременно, для успешного приспособления к изменяющимся внешним условиям организация нуждается в гибкости.

При управлении проектом работники, объединенные в функциональные группы, временно расстаются с постоянными рабочими местами в обычной иерархии, когда им поручается работа над конкретным проектом. После ее завершения временная проектная команда расформировывается. Например, компания «Мерк» назначает руководителя проекта для каждого многообещающего исследования. Этот менеджер должен вести проект от начала до конца и контролировать его продвижение по всем бесчисленным подразделениям - от исследовательского отдела до правительственного утверждения, в котором проект получает окончательное одобрение. Именно руководитель проекта убеждает ученых различного профиля уделить свое время и средства любому проекту, который укрепляет доверие к конкретному товару и способствует сплоченности членов команды.

Сетевое деление - относительно недавнее изобретение; при этом основные функции распределяются по отдельным компаниям, которые связаны между собой и с небольшой головной организацией, являющейся их штаб-квартирой, единой электронной системой. Подразделения, занимающиеся инженерными разработками, маркетингом, научными исследованиями и бухгалтерией, теперь не являются составными частями одной организации; они становятся самостоятельными организациями, работающими по контракту. Сетевой подход особенно удобен для международных операций, поскольку позволяет привлекать ресурсы со всего света. Сетевой структуре присуща особенная гибкость, благодаря ее способности привлекать именно те ресурсы, которые требуются, а затем переходить на другие в течение короткого промежутка времени. Организация может постоянно меняться, а работникам предоставляется широкое разнообразие видов деятельности, и они получают огромное удовлетворение от работы. Однако этот подход лишает руководство непосредственного контроля, поскольку отдельные операции так широко разбросаны. Кроме того, одна из компаний в сети может потерпеть неудачу в своем бизнесе или сорвать необходимые поставки, что вызовет серьезные проблемы у головной организации. Наконец, маловероятно, что в этих условиях у работников появится преданность основной компании и командный дух.

10. Характеристика неформальной организации.

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива. Если официальные отношения регламентируются соответствующими инструментами, приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем. Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными. Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей, признается неформальной группой (организацией). Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли. Неформальные группы существуют в каждой организации. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Неформальная группа может способствовать процветанию или же тормозить развитие организации. Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияние этих групп и направлять в нужное русло их власть.

Причины, побуждающие людей вступать в неформальные отношения, можно сгруппировать следующим образом: чувство принадлежности, взаимопомощь, общение, симпатия. Неформальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные организации. Поэтому можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации:

• социальный контроль. Речь идет об установлении и укреплении норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения (иначе отчуждение). Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации;
• сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;
• неформальные лидеры. Их отличие от формальных состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера - признание его группой. Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

Существование неформальных групп в организации - вполне нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать. Товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации.

11. Система работы с кадрами

В системе управления каждой организации существует подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (отдел кадров), но основную часть работ по управлению кадрами выполняют руководители подразделений. Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы его развития. Общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0 - 1,2% от общей численности коллектива. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства.

Современный подход к  формированию общей концепции и  структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом в организации предполагает выделение  следующих блоков:

1.Определение потребности  в персонале: планирование качественной  и количественной потребности в персонале, выбор методов расчета количественной потребности в кадрах.

2.Обеспечение персонала: получение и анализ маркетинговой информации в области персонала, разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале, отбор персонала и его оценка, адаптация персонала, управление занятостью.

3.Развитие персонала:  планирование и реализация карьеры  и служебных перемещений, профессионального и административного роста, организация и проведение обучения.

4.Использование персонала: организация и обеспечение трудовых процессов, определение содержания и результатов труда на рабочих местах, анализ затрат и результатов труда, управление производительностью труда, производственная социализация, введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности, упорядочение рабочих мест, высвобождение персонала.

5.Мотивация результатов  труда и поведения персонала:  управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения, управление конфликтами, использование монетарных побудительных систем (оплаты труда, участия персонала в прибылях и в капитале предприятия и др.), обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда, использование немонетарных побудительных систем (групповой организации и социальных коммуникаций, демократических стиля и методов руководства, регулирования рабочего времени).

6.Правовое и информационное  обеспечение процесса управления  персоналом: правовое регулирование  трудовых взаимоотношений, учет  и статистика персонала, информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам, разработка кадровой политики.

7.Разработка и осуществление  социальной политики предприятия.

8.Обеспечение рациональных  условий труда: создание условий  безопасного труда и благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

9.Профилактика и ликвидация  конфликтов.

10.Организация инновационной деятельности.

11.Участие в проведении  тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

Свои функции служба управления персоналом выполняет совместно с руководителями предприятия, линейных и функциональных подразделений. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Развитие службы управления персоналом обычно начинается с появления  штабных звеньев с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

Возможны следующие  варианты оргструктуры службы управления персоналом:

1) при малой численности персонала и незначительной трудоемкости функции системы управления персоналом выполнение отдельных задач поручается конкретному специалисту, а не подразделению;

2) при достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации создается служба управления персоналом, имеющая несколько подразделений (например, служба персонала исследований и разработок, служба персонала управления финансами и учетом, служба персонала производства, и др.);

3) при продуктовом типе структуры центральная служба персонала, подчиненная руководителю организации, включает в себя службы персонала по продукту А, Б, В и т.д., при этом наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов;

4) в крупных организациях с широкими финансовыми возможностями может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом с выделением самостоятельных отделов, например, отдела обучения (подготовки и переподготовки кадров).

12. Управленческий  труд

Понятие управленческого  труда в определенной мере связано  с понятием управления как объекта  или сферы его приложения. Если считать, что любой труд проявляется  в двух формах - физической и умственной, то одной из разновидностей умственного труда является управленческий.

Управленческий труд выделился в особую категорию  общественного труда с последующей  дифференциацией по видам и подвидам работ и основывается на понимании  управления как вида профессиональной деятельности, присущей всякому совместному труду. Если в одном общем процессе труда участвует группа лиц, то обязательно возникает необходимость координации их трудовых усилий.

Управленческий  труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. По сути это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих функций.

Управленческий труд имеет свои специфические особенности:

1) он участвует в  создании материальных благ не  прямо, а через труд других  лиц;

2) в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем;

3) его результатом  являются управленческие решения;

4) средствами труда  служит организационная и вычислительная техника;

5) это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов.

С развитием рыночных отношений, дальнейшим углублением  процессов разделения и кооперации труда управленческий труд обособляется в относительно самостоятельную сферу и закрепляется определенными организационными формами, образующими в совокупности автономную систему управления организацией. От уровня управленческого труда зависит не только использование поверхностных, но и глубинных (стратегических) резервов организации. Главная особенность этого вида трудовой деятельности состоит в том, что задачи развития и совершенствования организации руководитель решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые непосредственно должны решать эти задачи.