Основы менеджмента и маркетинга

7. Элементы процесса управления

Эффективность работы в  организации определяется степенью и уровнем развития вертикального  разделения труда. Такое разделение и образует уровни управления или иерархию управления. Слово «иерархия» пришло в теорию и практику управления из церковной сферы. Сам термин происходит от сочетания греческих слов hieros (святой, священный) и arche (власть). В науковедении иерархия отражает расположение частей или элементов целого (какой-то системы, например) в порядке от высшего к низшему. В управлении иерархия означает структуру, расположение субъектов, должностей, служебных званий, чинов в порядке их подчинения (иерархическая лестница). Иерархия – это синоним структуры власти, имеющей ступенчатое (уровневое) строение, это одновременно и принцип управления, отражающий подчинение субъектов низших уровней субъектам высших уровней.

          Управляющие высшего звена (Top management)

            Управляющие среднего звена (Middle management)

               Управляющие низшего звена (Lower management)

Иерархия управления – организационная структура, имеющая форму пирамиды, состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев  управления.

Управляющие высшего  звена - это представители высшего уровня управления, которые обладают наибольшей властью и несут ответственность за деятельность всей компании. Примером может служить генеральный директор предприятия, который определяет задачи организации, разрабатывает долгосрочные планы, формулирует политику и представляет компанию за ее пределами. Хотя управляющие высшего звена в одинаковых корпорациях могут именоваться по-разному - председатель совета директоров, президент, вице-президент,  - выполняемые ими функции могут быть совершенно аналогичными по содержанию. В обязанности управляющих среднего звена входят разработка планов по осуществлению общих задач, установленных на высшем уровне управления, и координация работы управляющих низшего звена. Средний уровень управления включает в себя менеджеров предприятия, менеджеров отделов и служб, а также других подразделений. На низшем уровне управленческой иерархии сосредоточены управляющие низшего звена (или менеджеры-контролеры). Они наблюдают за работой исполнителей и претворяют в жизнь планы, разработанные на более высоких уровнях управления. Этот уровень объединяет следующие должности: цеховой мастер, мастер участка, руководитель группы и заведующий подразделением конторского типа. По мере того как все больше и больше компаний снижает издержки производства и децентрализует свою деятельность, сокращает число рабочих мест на среднем уровне управления и одновременно больше властных функций передается управляющим низшего звена. Более высокая степень ответственности вынуждает менеджеров низшего звена повышать свой образовательный уровень и лучше осваивать управленческие навыки.

Управленческой деятельности в целом присуще большое разнообразие конкретно выполняемой работы, ее кратковременность и фрагментарность. Поведение менеджеров в организации определяют их роли. Роли руководителя являются набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретной организации и конкретной должности, которые должен играть руководитель в конкретной ситуации. При этом отдельная личность может влиять на характер исполнения конкретной роли, но не на ее содержание. Выделяют 10 ролей, которые выполняют руководители в различные периоды управления и в разной степени применительно к специфике и масштабам организации, а также занимаемой ими должности. Эти роли объединены в три группы: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.

Межличностные роли, называемые также ролевыми установками, определяют поведение менеджера как главы (главного руководителя) и связующего звена при выполнении работы, связанной с людьми в организации и вне ее. Информационные роли (ролевые установки) всех менеджеров включают функции принимающего (приемника) и распределяющего (распределителя) информацию, связанные с получением, сбором и распространением информации, а также представителя организации при представлением ее во внешней среде. Роли, связанные с принятием решений, определяют поведение менеджеров как предпринимателя, устраняющего нарушения в работе организации, распределителя ресурсов в организации для достижения ее целей и ведущего переговоры для достижения выгоды и устранения препятствий в достижении успеха организации. Менеджеры непрерывно меняют роли, сталкиваясь с ежедневными проблемами и непредвиденными ситуациями. Однако в зависимости от организационного уровня менеджера один тип ролей может преобладать над другими по своему значению.

8. Формирование вертикальной структуры.

Организационная структура — это одновременно способ и форма объединения людей для осуществления общих для них производственных и управленческих целей. Организационная структура предприятия документально фиксируется в графических схемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления, должностных инструкциях отдельных исполнителей. Важнейшие характеристики организационных структур: количество звеньев; иерархичность: число ступеней или уровней; характер распределения полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали структуры системы управления. Чтобы разработать организационную структуру компании, менеджеры должны учесть три стадии:

1. формирование вертикальной структуры (создание рабочих мест под конкретные функции, выполнение которых необходимо для осуществления запланированной работы);
2. подразделение на отделы (группировка рабочих мест по отделам и более крупным структурным единицам);
3. формирование горизонтальной структуры (координация всех функций для достижений единства в работе).

Вертикальная  структура связывает деятельность высших организационных звеньев со средним и нижним уровнями структуры для достижения общих целей организации. Управляющие высшего звена, определив предназначение и цели организации, формулируют конкретные задачи, необходимые для достижения этих целей. А для выполнения этих задач они нанимают людей, которые могут помочь им в достижении целей. Поскольку лишь немногие работники обладают квалификацией, необходимой для выполнения всех функций, в которых нуждаются компании, они могут действовать только благодаря разделению труда (или специализации).

Организация работает слаженнее, если работники знают не только, что именно и когда им следует делать, но также - кто следит за тем, правильно ли они выполняют порученное дело. Поэтому менеджеры, которые занимаются планированием, разрабатывая систему разделения труда для организации, должны позаботиться о предоставлении достаточного объема полномочий тем, кому они понадобятся для выполнения этой конкретной работы. Во всех организациях работники наделены определенными должностными обязанностями, то есть они должны выполнять возложенные на них функции и реализовывать цели и задачи, связанные с их должностью

Руководители отвечают за то, чтобы все сотрудники выполняли  свои обязанности, опираясь на властные полномочия - право принимать решения, отдавать приказания, предпринимать меры и распределять ресурсы для достижения целей организации. Структурная схема организации наглядно демонстрирует, кто и по отношению к кому обладает властными полномочиями, кто какие обязанности несет, и кто перед кем отвечает за их выполнение.

Рис. 1. Схема  линейно-штабной организационной  структуры.

Каждая вертикальная структура  имеет совершенно определенные каналы реализации властных полномочий и обмена информацией. Распределяя задания, полномочия и обязанности, вертикальная структура формирует систему соподчиненности - непрерывную линию власти, которая связывает каждый уровень работников со следующим. Эта линия соподчиненности определяет, кто обладает полномочиями отдавать распоряжения, и кто кому подотчетен. Соподчиненность связана с двумя основными принципами: 1) каждый работник подотчетен только одному начальнику и 2) структура власти в организации охватывает всех работников и имеет строго определенный вид.

Наиболее простая и распространенная система соподчиненности называется линейной организационной структурой, в которой четко воплощена передача власти от верхних эшелонов к нижним. Предприятия, организованные по типу линейной структуры, пользуются рядом практических преимуществ. Благодаря тому, что в линейной организации менеджеры четко представляют себе свою сферу полномочий по принятию решений, этот процесс существенно ускоряется, упрощается поддержание дисциплины, а также легко устанавливаются каналы делового общения, которое носит непосредственный характер. Кроме того, благодаря простоте линейной организации она обходится дешевле.

Вместе с тем в линейной организации  заложены, по крайней мере, три существенных недостатка. Во-первых, поскольку все  решения принимаются в централизованном порядке, постольку работники более низких уровней лишены возможности освоения опыта, необходимого им для продвижения по служебной лестнице. Во-вторых, технические сложности в деятельности фирмы требуют порой специальных знаний, которыми ее высшие руководители могут не обладать и которые не имеют возможности приобрести в короткие сроки. В-третьих, расширение масштабов деятельности компании может повлечь за собой такое увеличение уровней соподчиненности, которое, в свою очередь, замедлит обмен информацией и принятие решений.

Более сложная система, известная  под названием линейно-штабной организационной структуры, возникла под воздействием необходимости сочетать специализацию с управленческим контролем. В организации этой формы четко выражена соподчиненность сверху донизу, но она также включает в себя функциональные группы работников, находящихся под началом административного аппарата. Обычно линейная организация охватывает управление основной деятельностью организации. Административный аппарат дополняет линейную организационную структуру, предоставляя консультации и специализированные услуги. Представители аппарата не входят в структуру соподчиненности линейной организации. Главное преимущество линейно-штабной организационной структуры состоит в возможности подключать специалистов в конкретных областях к формальной структуре соподчинения.

9. Формирование структурных подразделений.

Формирование структурных  подразделений означает, что организация группирует своих работников по отделам, которые затем объединяет в более крупные структурные единицы, необходимые для реализации ее целей. Определяя, каким образом распределяются людские ресурсы внутри организации, структура подразделений, естественно, влияет на то, как эта организация работает; например, она диктует численность управляющих, необходимых для связи каждого отдела с более высокими и более низкими иерархическими уровнями

Отделы могут быть сформированы в соответствии с функцией (что люди делают), специализацией (по продукции, технологическому процессу, клиентуре или географии деятельности), а также по командам (включая управляющего проектом), матрицам (сочетание функциональных и специализированных подразделений) и сетям (организации, связанные между собой электронной системой и выполняющие жизненно важные функции). Такие типы подразделений не исключают друг друга, поэтому в одной и той же организации могут использоваться несколько из них.

Функциональное деление – подразделение работников организации на группы в зависимости от схожести их навыков, опыта, сферы деятельности и используемых ресурсов. К наиболее типичным функциональным подразделениям относятся производственные и маркетинговые отделы, отделы кадров, финансовые и исследовательские отделы, бухгалтерия.

При специализированном делении отделы формируются в соответствии с единообразием продукции, производственного процесса, круга покупателей или географии деятельности. В такой структуре каждое подразделение - это самостоятельная единица, обладающая всеми функциональными ресурсами, необходимыми для достижения цели. То есть такой структурной единице практически не требуется поддержка других подразделений. Например, в функциональной структуре все бухгалтеры были бы собраны в один отдел, а все инженеры - в другой, в то время как в специализированной структуре группы инженеров и бухгалтеров входят в каждое подразделение. Одно из различий между функциональной и специализированной структурами определяется уровнем, на котором принимаются решения. В функциональной структуре различия в обязанностях инженеров и бухгалтеров устанавливались бы на высшем уровне управления. В специализированной структуре решение спускается ниже по иерархии до уровня глав подразделений.

Специализированные подразделения  обладают многими достоинствами. Они способны быстро реагировать на изменения, потому что не должны координировать свою деятельность с другими подразделениями, что делает организацию более гибкой. Подобная структура способствует улучшению обслуживания потребителей, так как каждое подразделение занимается ограниченным кругом товаров, потребителей или географических регионов. В такой структуре руководителям верхних уровней легче сосредоточиться на комплексных проблемах, а начинающие менеджеры приобретают более широкий профессиональный опыт (поскольку имеют возможность испробовать себя в выполнении различных функций в своем подразделении). Но подразделение по типу специализации имеет и свои недостатки. Оно может привести к дублированию ресурсов в разных структурных единицах, увеличивая тем самым величину издержек. Кроме того, координация между подразделениями может оказаться слишком слабой: работники отдельных подразделений порой слишком сильно концентрируются на узких целях своего подразделения и, в конце концов, забывают о конечной цели организации. И, наконец, может возникнуть ситуация, когда подразделения начнут конкурировать друг с другом за работников, денежные средства и другие ресурсы, а такое соперничество способно нанести ущерб организации в целом.