Совершенствование системы оплаты труда

 

На основании представленных данных  очевидно, что  сокращение произошло почти по всем статьям, кроме прочих выплат.  Оплата по должностным  окладам в 2009 г. составила 6,3 млн. руб., сокращение по сравнению с 2008 г. – 24,7%. Сокращение оплаты по должностным окладам связано  с сокращением численности работников, а также установлением более низких должностных окладов для вновь принимаемых работников.

Премиальный фонд в 2009 г. составил  880 тыс. руб., что на  47,55% ниже, чем в 2008 г. Основная причина сокращения премиального фонда – это невыполнение магазином плана по товарообороту.

Сумма доплат и компенсаций  составила в 2009 г.  657 тыс. руб., что  на 2% меньше, чем в 2008 г.  Эта часть  выплат сократилась незначительно, так как большая ее часть зависит от условий труда (например, оплата работы   в ночное время, в праздничные дни).

Сумма отпускных составила  755 тыс. руб. Сокращение этой части расходов на оплату труда связана как со снижением численности, так и уменьшением среднего заработка, от которого начисляются отпускные. Общее снижение расходов на оплату труда в 2009 г. по сравнению с 2008 г. составило 26,34%  (3,1 млн. руб).

При следовании системы  оплаты труда важным является вопрос о дифференциации заработной платы по категориям персонала.

Таблица 2.15.

Динамика средней заработной платы по категориям персонала

Категория	Средняя заработная плата, тыс. руб.			Отклонение, абсолютное  тыс руб.		Темп роста относительное %
	2007	2008	2009	2008 от 2007	2009 от 2008	2008 от 2007	2009 от 2008
Административно-управленческий персонал	16,90	18,70	15,20	1,80	-3,50	110,65	81,28
Основной персонал	12,80	15,90	12,90	3,10	-3,00	124,22	81,13
Вспомогательный персонал	8,65	8,20	7,45	-0,45	-0,75	94,80	90,87
Итого	13,29	15,52	12,41	2,23	-3,12	116,80	79,91

 

Как  показывают проведенные  расчеты, в 2009 г. зафиксирован минимум  по средней заработной плате с 2007 г. В 2007 г. средняя заработная плата  составляла 13, 3 тыс. руб., в 2008 г. – 15,52 тыс. руб., в 2009 – 12,41 тыс. руб. наибольшая заработная плата – у административно-управленческого персонала. В 2009 г. она составила 15,2 тыс. руб, снизившись по сравнению с 2008 г. на 3,5 тыс. руб. Средняя заработная плата основного персонала составила в 2009 г. 12,9 тыс. руб., что на 3 тыс. руб  меньше, чем в 2008 г.  У вспомогательного персонала снижение заработной платы было не столь значительным –  в среднем 750 руб. Это связано с тем, что средняя заработная плата у данной категории работников минимальная среди всего персонала.   Наглядно  динамику средней заработной платы по категориям работников отражает рис.2.6.

Рис. 2. 6. Динамика средней заработной платы, тыс. руб.

 

 В таблице 2.16. представлена структура расходов на оплату труда административного, основного и вспомогательного персонала.

 

Таблица 2.16.

Структура фонда заработной платы по категориям персонала магазина «Монетка»

Стаж работы	2007		2008		2009		2008/ 2007 в %	2009 /2008  в%
	Тыс.  руб.	%	Тыс.  руб.	%	Тыс.  руб.	%
Административно-управленческий персонал	3853,20	32,65	3590,40	30,11	2006,40	22,84	93,18	55,88
Основной персонал	6912,00	58,56	7250,40	60,81	5882,40	66,98	104,90	81,13
Вспомогательный персонал	1037,80	8,79	1082,20	9,08	894,00	10,18	104,28	82,61
Итого	11803,00	100,00	11923,00	100,00	8782,80	100,00	101,02	73,66

 

В 2009 г. объемы выплат управленческому  персоналу составил 2 млн. руб., что  на  44% меньше, чем в 2008 г. Основные причины снижения расходов на оплату труда работников данной категории  - это сокращение численности,  а также снижение средней заработной платы.  Расходы на оплату труда основного персонала в 2009 г. составили 5,9 млн. руб. (67% от всех расходов)  Затраты на оплату труда вспомогательного персонала в 2009 г. – 894 тыс. руб. (10,% от всех расходов).  Представленные данные показывают, что при разработке предложений по совершенствованию оплаты труда нужно уделить  особе внимание  оплате труда основного персонала. так как эта часть расходов для предприятия наиболее значительна.

Процесс исследования системы оплаты труда на предприятии дополнен показателями опроса.  Автором был проведен опрос работников  с целью выяснения степени удовлетворенности существующими системами и формами оплаты труда и предоставления льгот по анкете, представленной в Приложении. Всего было опрошено 45 человек.

При исследовании материальных механизмов мотивации труда изучалась роль заработной платы в ценностной оценке фактора «работа» для персонала. Рассматривалось влияние таких ее характеристик, как, например, размер, своевременность выплаты, валентность, важность, стимулирующая роль, справедливость и др.

Для работников организации  размер заработной платы имеет большое  значение, ее размером оказались удовлетворены лишь 9%, а не удовлетворены - 91%. Только 14% полагают, что они получают примерно столько, сколько заслуживают, а 86% считают оплату своего труда несправедливой. Работники организации полагают, что им должны платить примерно в три раза больше.

Рис. 2.7. Оценка удовлетворенности уровнем заработной платы в магазине «Монетка»

 

Этим во многом определяется тот факт, что заработная плата  не выполняет своей главной стимулирующей функции. На вопрос «эффективно ли организация стимулирует ваш труд?» «да» ответили лишь 16% опрошенных, «нет» -84%. Данные исследования позволяют сделать вывод, что причины кроются не только в неудовлетворенности размером зарплаты, но также в неудовлетворенности действующей системой заработной платы.

Рис.  2.8. Оценка эффективности стимулирования труда работников магазина «Монетка»

 

На вопрос «что в первую очередь не устраивает вас в оплате труда в организации?» получены следующие ответы

«размер заработной платы» - 48%;

«оплата слабо связана  с личным вкладом» - 28%;

«порядок начисления зарплаты» - 20%;

«иное» - 4%

Рис. 2.9. Распределение ответов на вопрос: «Что в первую очередь не устраивает вас в оплате труда на предприятии»

 

На основании проведенного исследования сделаны следующие выводы.  В условиях кризиса в магазине «Монетка» в г. Верхняя Пышма (структурном подразделении ООО «Элемент трейд») произошло снижение товарооборота, прибыли и рентабельности. Для оптимизации результатов  проведено сокращение численности работников.  Средняя заработная плата по магазину сократилась  на 3,1 тыс. руб.  Организация согласно сократить расходы на оплату труда на 3.1 млн. по сравнению с 2008 г. В результате возросла текучесть кадров.  Удовлетворенность уровнем заработной платы в 2009 г. составила всего 9%.   Кроме того,   были выявлены и другие недостатки в системе оплаты труда:

1. положение об оплате труда не регулирует порядок распределения премиального фонда;
2. в организации  фактически сложилась система депремирования (лишения премии), однако порядок ее  применения не установлен.
3. в организации не оплачивается сверхурочная работа (в среднем каждый работник работает 180  часов в месяц при норме 160);
4. в организации фактически применяется система премирования, однако ее критерии не ясны работникам, отсутствие прозрачности, ясности начисления премии.

На основании проведенного исследования сделан вывод о том, что система оплаты труда в организации нуждается в совершенствовании.

 

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В «ООО ЭЛЕМЕНТ ТРЕЙД»

 

3.1.  Комплекс мероприятий  по совершенствованию системы  оплаты труда в организации

 

Процесс разработки эффективной системы оплаты и стимулирования труда персонала   должен соответствовать  формированию стратегии организации в целом. Кадровая стратегия, элементом которой является стратегия выплат работникам организации, должна соответствовать общей стратегии организации. Согласование кадровой и общей стратегии предприятия, как правило, происходит на стадии построения иерархии целей: цели компании, цели функционального подразделения, цели отдела и цели индивида. При этом цели верхнего уровня транслируются в цели более низких уровней.

Одним из наиболее часто  используемых современных способов установления и достижения целей организации, ее подразделений, отделов и работников является инструмент, предложенный Р. Капланом и Д. Нортоном, а именно: построение стратегической карты для конкретной организации и соответствующей системы сбалансированных показателей (BSC, или ССП).

Стратегическая карта  представляет собой модель согласования нематериальных активов и процессов  создания стоимости. Авторы указанной  методики определили пять ключевых процессов  менеджмента, которые имеют принципиальное значение для осуществления стратегии: мобилизация, перевод стратегии на операционный уровень, создание стратегического соответствия организации, мотивация персонала и управление. Одним из существенных моментов, оказывающих влияние на процесс реализации стратегии, является необходимость установления соответствия между деятельностью персонала и выбранной стратегией организации, что может быть достигнуто только в случае согласования со стратегией организации индивидуальных планов сотрудников и системы вознаграждения и поощрения. Таким образом, оптимально разработанная система оплаты труда должна согласовать  цели организации с целями работников.

На основании анализа  внутренних документов ООО «Элемент Трейд», ежегодных отчетов,  выделены следующие стратегические задачи организации:

1. занятие лидирующей позиции на рынке розничной торговли продуктами питания в Уральском Федеральном округе;
2. обеспечение  высоких темпов роста товарооборота и прибыли за счет открытия новых магазинов и повышения эффективности уже действующих подразделений;
3. обеспечение высокого качества обслуживания потребителей.

В свою очередь, работники организации заинтересованы:

1. в наличие стабильной работы;
2. в  соблюдении норм, прав и гарантий, предоставленных работникам Трудовым кодексом;
3. в повышении уровня  жизни  за счет роста заработной платы.

Согласование этих целей  возможно в том случае, если работники, со своей стороны, стремятся повышать качество труда и его производительность, а организация, со своей стороны,  принимает на себя обязательства по увеличению заработной платы. Создание новой системы оплаты труда должно быть основано на следующих принципах

1. вовлечение сотрудников в формирование системы мотивации;
2. достижение высоких показателей;
3. принцип справедливости;
4. сильный управленческий механизм, обеспечивающий функционирование системы мотивации;
5. "желанность" наград и поощрений;
6. ясность и четкость в постановке целей, доступных пониманию сотрудников.