Разработка проекта организационно – управленческой структуры предприятия, положений о его подразделения

     Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.

     В кризисный период для организации  изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживание за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав ЗАО «КАМРТИ».

     Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

     Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой  подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

     Приемлемой  моделью для ЗАО «КАМРТИ» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рис. 7) . В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

     Применение  этой модели позволит:

     1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

     2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

     3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

     4. Повысить оперативность принимаемых решений.

     5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

       Рис. 7 - Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление.

     Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой  структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

     В настоящее время Генеральный  директор одновременно является конструктором и директором института, хотя имеется генеральный конструктор научного комплекса. Все начальники научных отделов являются одновременно и заместителями главного конструктора. Целесообразнее передать функцию управления отделами генеральному конструктору, освободив генерального директора от прямого подчинения научные отделы.

     Особенностью  этой организационной структуры  является выделение в составе  организации стратегических хозяйственных  подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

     Самостоятельное хозяйствующее подразделение может  представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической  структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать , в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

     Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

     В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством. Все центры подразделить на две группы: вошедшие и не вошедшие в состав самостоятельно хозяйствующих подразделений.

     Центры  прибыли, включенные в состав самостоятельных  подразделений должны представлять собой структурные подразделения по переделам (цехи, участки, функциональные службы) тесно взаимосвязанные в технологическую цепочку по одному из основных направлений деятельности. Из этой группы возможно выделение и отдельных юридически самостоятельных образований.

     Центры, не вошедшие в состав самостоятельно хозяйствующих подразделений можно разделить на две группы: дочерние фирмы организации, обладающие юридической самостоятельностью; подразделения, непосредственно подчиненные руководству организации, действующие на условиях хозяйственного расчета.

     Преобразование  в юридически самостоятельные организации  целесообразно в отношение подразделений, которые имеют относительно обособленный технологический процесс, могут быть обособленны территориально и имущественно без ущерба основной организации. И если они способны обеспечить свою деятельность на условиях коммерческого расчета и самофинансирования.

     В непосредственном подчинении организации  целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования дочерних подразделений и фирм и организации в целом.

     Предложенный  путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ЗАО «КАМРТИ» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

     Данная  структура позволит постепенно осуществить  переход кадров управленцев и  специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования. их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

     При проектировании новой организационной  структуры управления следует учесть следующие задачи:

     - определение типа структуры управления;

     - уточнение состава и количества  подразделений по уровням управления;

     - определение характера соподчиненности  между звеньями организации;

     - расчет затрат на содержание  аппарата управления.

     Проектируя  новую структуру управления, нельзя забывать и о требованиях, представляемых к построению. Исходя из современных требований к организационной структуре, можно выделить ряд основных, учитывая которые можно успешно усовершенствовать существующую организационную структуру управления.

     1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

     2. Оперативность. Сущность данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

     3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

     4. Экономичность. Суть требования состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

     5. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

     6. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

     Оценивая  возможные пути совершенствования  организационной структуры управления ЗАО «КАМРТИ» можно остановиться еще на одной структуре. Управление многофункциональными программами требует увеличения числа тематических и линейных руководителей. Координационные совещания между ними, проводимые регулярно, делают необходимым создание специальных штабов-координаторов, которые смогли бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационно-технических решений, фиксировать сроки выполнение программ. Такая форма организации управления называемая матрично-штабной структурой управления. Отличительной особенностью данной структуры управления является то, что она отрицает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единства распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.

     Матрично-штабная  структура позволяет управлять  системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных звеньев. Отсюда - универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную.

     Для совершенствования действующей  структуры управления выберем экспертный метод. При проектировании структуры  управления данным методом стремятся учитывать все те факторы, которые наилучшим образом обеспечивают достижение производственных, технических, экономических целей, стоящих перед организацией. Сущность метода заключается в экспертном выявлении проблем и узких мест в организации.

     При совершенствовании организационной  структуры управления ЗАО «КАМРТИ» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

     Рассмотрим  и внесем изменения в верхний  уровень управления. Генеральный директор совмещает одновременно три должности -генерального директора, главного конструктора и директора института. Учитывая, что действующей структурой предусмотрен генеральный конструктор научным комплексом, освободим генерального директора от совмещения главного конструктора и передадим эту функцию управления генеральному конструктору.