Разработка проекта организационно – управленческой структуры предприятия, положений о его подразделения

      При матричном подходе к организации  управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач, часто такой вид работ выделяют в отдельную проектную структуру– временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается. Все же она продолжает оставаться частью матричной организационной структуры.

      Проектные группы формируются за счет специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

      Матричная форма организации управления в  наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. По сравнению с проектным методом она является более прогрессивной. Однако преимущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей механизма ее функционирования.

      Как и при внедрении любой организационной  формы, здесь неизбежны трудности, связанные со следующими проблемами:

• перспективным использованием специалистов в данной организации,
• частичным дублированием функций,
• нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями.

      Поэтому переход к матричной структуре  управления рекомендуется в том  случае, когда невозможно решить задачи, поставленные в рамках существующих структур.

     Матрично-штабная  структура 

      Уникальность  и сложность решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь создания такой, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции органов линейного руководства и руководителей проектов в матричной структуре остается необходимость в их непосредственном сотрудничестве с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений и т. д.

      Это обстоятельство становится все более  очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Проводимые между ними регулярные консультативные совещания делают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей организационно-технической информацией, фиксировать сроки выполнения программ и т. д. Подобная форма организации управления, получившая название матрично-штабной структуры, представлена на рис. 5.

      

Рис. 5. Матрично-штабная структура управления⁵

      Отличительной особенностью матрично-штабной структуры  является то, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое, и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.

     Суть  организации  состоит в том, чтобы  создать сеть организационных отношений, обеспечивающих целостность управляемой  системы, эффективное взаимодействие ее компонентов, целесообразные отношения координации  субординации между ними.

     1.3 Функции управления организацией

 

     Когда мы говорим, что организация или  предприятие функционируют, то подразумеваем, что в их рамках люди осуществляют определенный действия, направленные как на взаимодействие с внешней средой, так и на в ну три организационное взаимодействие. Первый тип взаимодействия — это ролевое функционирование предприятия. Здесь функция выступает в своей социальной интерпретации и является частью той общей роли, которую выполняет любое предприятие в системе общества, т.е. в системе более высокого уровня организации.

     Впервые функции предприятия были выделены и описаны французским практиком и ученым А. Файолем в его работе «Общее и промышленное управление» в 1916 г. Усложнение взаимодействия с внешним окружением позволяет сегодня говорить уже о большем количестве общих функций современного предприятия.

     

     Рисунок 6 – Функции предприятия

 

     Каждая  из указанных общих функций является определенным видом работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процесс? разделения труда в управлении, носящего объективный характер.

     Разделение  труда в управлении, специализация  и комбинирование различных управленческих работ — процессы постоянные. Выделяются шесть стадий данного процесса, соответствующих объемам и сложности управления организацией или предприятием целом,

     Первая  стадия. Объем управления невелик, сложность  управленческих действий невысокая, управляет тот же работник, который выполняет производственные функции (бригадир, глава семейного предприятия).

     Вторая  стадия. Объем управленческой работы требует выделения специального работника, освобожденного от производственных функций (начальник участка, мастер, руководитель малого предприятия).

     Третья  стадия. Объем работы по управлению возрастает настолько, что возникает необходимость координации деятельности этих специальных работников, возникает линейная иерархия (над группой мастеров появляется начальник цеха).

     Четвертая стадия. Дальнейший рост объемов и  сложности управленческой работы требует специализации управленческих работников на выполнении отдельных функций, в управлении появляются специалисты: плановики, учетчики, контролеры.

     Пятая стадия. Объем работы по общим функциям и число работников, занятых специальными работами, увеличивается и требует координации усилий. Появляется необходимость в начальнике для специалистов (главный бухгалтер).

     Шестая  стадия. Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения функциональной и линейной иерархий под общим руководством. Руководство становится специализированным видом деятельности (директор предприятия).

     Все эти стадии существуют одновременно и имеют вполне определенное организационное оформление и виде различных должностей и стуктурных подразделений.

     Файолю принадлежит идея выделения функции администрирования как одного из видов трудовой деятельности по управлению пред" приятием в целом. Роль администрирования в общем управлении предприятием была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать, контролировать. Сегодня этот перечень выглядит в виде следующей логической цепочки (Рис. 5).

     Функции управления — это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление.

     Содержание  функции отвечает на вопрос, какие  действия (набор действий) осуществляются в рамках данной функции? Так, например, функция планирования предполагает, что в организации осуществляются следующие действия:

     -  на основе изучения внешней  среды и интересов основных  групп влияния      формулируется  миссия организации;

     -  исходя из требований рынка и возможностей организации устанавливаются   ее цели;

     - исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды определяются альтернативные стратегии;

     - для реализации стратегий в  организации разрабатываются политика и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы в действиях членов организации;

     - практическая работа в подразделениях  строится на основе оперативных планов;

     - планы организации и ее частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми ресурсами для их реализации.

     В целом функция планирования осуществляется в крупных современных производственных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном. Стратегический уровень планирования оценивает будущую жизнеспособность и рентабельность различных направлений деятельности организации. Оперативное (обычно годичное) планирование исходит из стратегического и строится достаточно детально и точно в своем содержании. Годовой план — это оперативный документ, согласно которому по каждому направлению деятельности организации определяется планируемый объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы, планы капитальных вложений и планы и графики выпуска новых видов продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно.

     Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий, что за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась. Функция планирования может иметь следующий порядок действии.

     В течение планового периода каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продаж и затраты (используя для этого 12-месячный скользящий прогноз) и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями.

     Структура функции отвечает на вопрос, как  или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию. Обычно на предприятии функция планирования выполняется многими подразделениями. Ведущую роль здесь несомненно играет служба планирования. Однако значительную часть работы по планированию выполняют в своей области финансовый отдел, бухгалтерия, отдел снабжения, сбыта, маркетинга, НИОКР и др. Об этом, например, наглядно свидетельствует структура и состав плана одного из предприятий крупной машиностроительной корпорации.

     Структура и состав плана предприятия (объединения) включает следующее.

     • Производство и реализация продукции (номенклатура и объем продукции).

     • Техническое и организационное  развитие (развитие технологии и новой  продукции).

     • Повышение эффективности производства (темпы роста производства, производительности работы, прибыли и рентабельности).

     • Нормирование работы и материалов (нормы  расходов, затрат. себестоимость).

     • Капитальные вложения и капитальное  строительство (объемы сроки и стоимость  строительства новых мощностей  и реконструкции старых).,

     • Материально-техническое обеспечение (потребности в ресурсах), персонал и его оплата (структура и развитие персонала, системы оплаты).

     • Себестоимость, прибыль и рентабельность (системы затрат, цены).

       Системы материального стимулирования (фонды стимулирования и их  источники, кредиты, плата за фонды, амортизация и т.н.).

     . финансовый план (балансы, налогообложение,  кредиты, плата за фонды, амортизация  и т.п.).

     • Социальное развитие коллектива (ценностные ориентации, нормы поведения, системы коллективного пользования и т.п.).