Разработка проекта организационно – управленческой структуры предприятия, положений о его подразделения

     Рассмотрим  уровень образования высшего  руководящего состава завода более подробно. Данные представлены в таблице 3.

 
 

     Таблица 3 - Характеристика руководящего состава ЗАО «КАМРТИ»

 

     Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников завода достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.

     Негативным  моментом является быстрое старение коллектива и отсутствие притока молодых специалистов.

     Образовательный уровень работников представлен  на рисунке 6.

     

     Рис. 6. Образовательный уровень работников в 2009

 

     Основными причинами увольнения работников были: по собственному желанию из-за хронической  задержки выплаты заработной платы; неудовлетворенность работой и заработной платой; прогулы, нарушения трудовой дисциплины.

     Оплата  труда работников завода производилась  на основании Единой тарифной сетки  и «Положения по оплате труда подразделений  ЗАО «КАМРТИ». Рассмотрим динамику средней заработной платы работников объединения за период 2008-2009 годов.

 
 

     Таблица 4 - Фонд оплаты труда завода за 2008-2009г.г.

 
 

     Таким образом, из данной таблицы видно, что  в 2009 году средняя заработная плата увеличилась на 32%. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников и сокращением численности персонала при росте объема работ, особенно по гражданским заказам.

     Рассмотрим  показатели, характеризующие движение персонала на заводе:

     1) Оборот кадров по выбытию (отношение  выбывших к среднесписочной численности работающих) в 2008г. составил 9,6%, а в 2009г. - 9,5%; оборот кадров по приему (отношение прибывших к среднесписочной численности работающих) в ,2008г. составил 6,4%, а в 2009г. - 11,7%. Таким образом, при сравнении оборотов кадров по выбытию и приему: в 2007г. выбыло значительно больше, чем прибыло (на 33%); в 2008г. наблюдается обратная тенденция - принято больше, чем уволено (на 22,5 %).

          

     2) Сменяемость кадров (отношение меньшей  величины из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности в процентах) в 08г. составила 6,43%, а в О9г. - 9, 49%.

     3) Текучесть кадров (отношение выбывших  по собственному желанию и  адм. правонарушениям к среднесписочной численности работающих) в 08г. составила 9,6%, а в О9г. - 9,5%. Анализ текучести показывает, что движение кадров остается относительно стабильным, но немного выше (на 5%) обычной величины.

     Анализируя  данные показатели можно отметить, что в 2009 г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих. Если в 2008г. число уволенных значительно превышает число принятых, то в 2009г. наблюдается обратная ситуация. Полученные данные сведем в таблице 5.

 

     Таблица 5 - Движение кадров на предприятии

 

     Напряжение  в обеспечении предприятия трудовыми  ресурсами может быть снято за счет более полного использования  имеющейся рабочей силы, роста  производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной  механизации и автоматизации  производственных процессов, внедрения  новой более производительной техники.

 

     2.4 Необходимость совершенствования действующей организационно – управленческой структуры ЗАО «КАМРТИ»

 

     Функциональная  административно-командная структура  управления,  долгие годы присущая ЗАО «КАМРТИ», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

• выход на новые рынки;
• создание в структуре завода нескольких центров прибыли;
• создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

     Функциональная  структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических  условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

• развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для ЗАО «КАМРТИ» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);
• ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
• структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;
• руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;
• большинство структурных подразделений ЗАО «КАМРТИ» по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

     Старая  структура управления ЗАО «КАМРТИ», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных машиностроительных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления акционерным обществом необходимо преобразовывать в линейную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

     На  сегодняшний день была проделана  огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.  Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию организационно – управленческой структуры ЗАО «КАМРТИ»

 
 

     3.1 Предложения по совершенствованию   организационно – управленческой структуры  ЗАО «КАМРТИ»

 

     В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

     В процессе формирования организационной  структуры управления нами решаются следующие задачи:

     1) определение типа структуры управления. Исходя из существующей линейно-функциональной  организационной структуры управления  ЗАО «КАМРТИ» и переход им в современных условиях на производство гражданской продукции, наиболее приемлемым выбором для завода будет дивизионный тип структуры управления.

     2) определение характера соподчиненности  между звеньями организации. На данную задачу проектирования организационной структуры управления завода необходимо обратить наибольшее внимание. Именно здесь будет проведено кардинальное изменение подчиненности всех звеньев управленческой структуры.

     В конечном итоге, устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

     Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений и филиалов, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.