Прогнозирование банкротства и разработка антикризисной программы на предприятии

Первая модель -реактивное управление. Финансовые менеджеры не прогнозируют банкротство, на предприятии слабо налажен финансовый анализ. В результате кризисные явления наступают внезапно, неожиданные факторы начинают влиять на финансовое состояние фирмы. Однако воздействие этих факторов пока скрыто. Поэтому реакция наступает лишь по мере возникновения неблагоприятных последствий.

Как правило, вначале менеджеры  используют мероприятия, ранее помогавшие фирме в аналогичной ситуации (т. е. привычные в практике меры): смена руководства, снижение затрат, сокращение кадров, повышение производительности труда на старом оборудовании с использованием старой технологии, активизация сбыта, повышение цен и т. д.

Лишь тогда, когда эти меры оказались недейственными, выясняется, что возникла новая проблема. Но ухудшение финансовых результатов уже стало необратимым. Старые методы их улучшения больше не срабатывают. Нужны чрезвычайные меры, но их менеджеры используют слишком поздно.

Как правило, реактивный характер финансового управления характерен для "старых" предприятий, ранее успешно работающих. Реакция менеджмента на неблагоприятные (кризисные) явления обычно запаздывает. Предприятие в результате кризисных явлений несет высокие убытки и, как правило, попадает в глубокий кризис, или, в лучшем случае, замедляет возникновение кризисных явлений.

Вторая  модель - активное управление. Оно характерно для молодых предприятий. Такие предприятия, как правило, не изучают внешнюю среду и не занимаются прогнозированием. Они быстро реагируют на кризисные явления. Финансовые менеджеры сразу используют чрезвычайные меры для предотвращения кризиса. Потери от кризисных явлений при активном финансовом менеджменте невысоки, но чрезвычайные меры дорогостоящи.

Третья модель - плановое управление. Предприятие постоянно анализирует результаты финансово-хозяйственной деятельности и прогнозирует опасность банкротства. По мере возникновения первых признаков неплатежеспособности финансовые менеджеры анализируют конкретное явление (например: кредитная политика банков изменилась, они повысили ставку платы за кредит) и принимают соответствующие меры (заключают форвардные сделки с высоким авансированием, изменяют кредитную политику по отношению к покупателям, требуя предоплату, или заблаговременно просят отсрочки платежей кредиторам и т. д.) [30,c.157].

Финансовые меры принимаются до наступления кризисного явления. В  этом случае предприятие терпит минимальные  потери. Но чтобы не потерять преимущества планового управления необходимо постоянно совершенствовать прогнозирование и планирование. Итак:

предприятия с реактивным финансовым управлением сначала используют обычные, привычные меры для исправления ситуации, а затем - чрезвычайные (политика «латания дыр»);

предприятия с активным финансовым управлением сразу используют чрезвычайные меры для преодоления кризисных явлений;

предприятия с плановым финансовым управлением используют самые выгодные меры: как обычные, так и чрезвычайные.

Все мероприятия, используемые для борьбы с кризисными явлениями, делятся на две категории: стратегические и тактические.

Стратегические мероприятия связаны обычно с внедрением нового "образа жизни" (новой парадигмы). На основе глубокого анализа и оценки работы предприятия и изучения его ресурсного потенциала разрабатывается новая производственная и инвестиционная программа, политика формирования и распределения доходов, определяется общая концепция финансового оздоровления предприятия с целью приспособления к кризису в экономике страны (инфляции, налоговой политике государства и т. д.), недопущения кризиса и банкротства предприятия или выхода из кризисного состояния.

Затем определяются основные стратегические мероприятия для  реализации соответствующей концепции. Например:

для недопущения кризиса  может быть принята стратегия  экономии издержек, максимизации прибыли, отказа от новых инвестиций или ориентация на замену выбывших основных средств и т. д.;

для выхода из кризиса  и проникновения в новые сферы  бизнеса намечается перепрофилирование производства и отказ от существующей специализации, диверсификация производства.

В данном случае диверсификация рассматривается как элемент антикризисного управления. Каким образом она сможет снизить вероятность банкротства, улучшить финансовое состояние предприятия?

Диверсификация позволяет полнее использовать возможности рынка, учитывать его меняющуюся конъюнктуру в части спроса, получать дополнительные доходы, занимая выгодные торговые ниши на рынке. Ее преимущества заключаются в способности хозяйства быстро и эффективно приспосабливаться к требованиям рынка, страховать себя от рисков, увеличивать число источников доходов, полнее использовать производственные мощности и трудовой потенциал, наладить "безотказное" производство.

Кроме того, диверсификация дает возможность регулярно получать денежную выручку, а значит, и решать такие непростые вопросы, как своевременная выплата заработной платы, уплата налогов, платежи другим предприятиям [20,c.213].

Диверсифицированность обеспечивает общий рост рентабельности, хотя по отдельным товарам может наблюдаться временное снижение темпов производства и падение спроса. Кроме того, диверсификация позволяет предприятиям смягчать удары кризисов, обеспечивая мобильный перелив капиталов из кризисных производств в производства, продукция которых пользуется спросом, тем самым делая их более конкурентоспособными. Другими словами диверсификация снижает вероятность банкротства и повышает конкурентоспособность предприятия в целом.

Для недопущения и  выхода из кризиса путем расширения рынка сбыта намечается увеличение производственных мощностей или изменение их структуры, временное снижение цен на товарную продукцию и т. д.

Определяется конкретный срок достижения стратегической (долговременной) цели антикризисного управления:

приспособления к экономическому кризису в стране - весь период общего кризиса в стране;

недопущения кризиса  на предприятии - до 12 месяцев (на период согласованной с кредиторами отсрочки подачи заявления о банкротстве в арбитражный суд);

выхода из кризиса - до двух лет.

Составляется стратегический бизнес-план (прогноз) антикризисного развития предприятия (бизнес-план финансового оздоровления). В нем указываются намеченные менеджерами стратегические мероприятия, их ожидаемая стоимость и источники финансирования.

Тактические мероприятия - конкретизируют пути, способы и приемы достижения стратегической цели. Они определяются на каждый конкретный период - месяц, квартал, год.

Стратегические и тактические  мероприятия по характеру своего воздействия на кризисные явления делятся на защитные и наступательные. Защитные мероприятия, как правило, направлены на предотвращение появления новых убытков и долгов.

Это - сокращение текущих и (или) инвестиционных расходов, закрытие убыточных подразделений при условии сокращения постоянных расходов, использование внутренних финансовых резервов для восстановления платежеспособности предприятия (реализация излишних товарно-материальных ценностей и др.), реструктуризация долгов и т. д. [19,c.44].

Наступательные мероприятия предполагают модернизацию и расширение производства, расширение рынков сбыта, получение кредитов, повышение цен на продукцию, пользующуюся спросом, реструктуризация предприятия, увеличение производства высокорентабельной продукции и т. д.

Выбор мероприятий зависит от результатов  финансового анализа и прогнозирования вероятности банкротства. В условиях общего кризиса экономики все предприятия принимают защитные меры для недопущения кризиса. Они приспосабливаются к инфляции и другим неблагоприятным внешним факторам (налоговому, кредитному, инвестиционному климату).

Предприятия, находящиеся на стадии скрытого банкротства и финансовой неустойчивости, принимают, как правило, защитные меры, чтобы не допустить банкротства. В то же время многое зависит от модели реакции коммерческих структур на кризисные явления (реактивной, активной, плановой) и даже от характера менеджера.

Предприятия в кризисе должны использовать как защитные, так и наступательные мероприятия (последние - лишь по мере изыскания дополнительных финансовых ресурсов). Выбор мероприятий определяется стратегической целью, принятой собственниками: удержание рынка или захват новых рынков, диверсификация деятельности и т. д.

В любом случае необходимо составить стратегический бизнес-план финансового оздоровления предприятия, а на каждый год - краткосрочные планы финансового оздоровления предприятия. В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном.

При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект, как правило, теряет свою актуальность ("нет будущего"), а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация прибыли и денежных средств или экономия денежных средств.

При этом максимизация денежных средств  может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том  числе и будущие), ценой которых  можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. Наступление кризиса означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия [28,c.44].

Для заполнения разрыва между расходованием денежных средств и их поступлением осуществляется маневр как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, которые могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Рассмотрим основные мероприятия, обеспечивающие решение этой задачи в последовательности, предложенной З.Айвазяном и В. Кириченко.

Увеличение денежных средств основано на переводе активов  предприятия в денежную форму. Это  требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано с неизбежными значительными потерями.

Продажа краткосрочных  финансовых вложений - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание для российской экономики. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - их продают по той цене, по которой их готовы купить.

Продажа дебиторской  задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо большими, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять 100 %, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене [29,c.28].

Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А даже по цене ниже покупной несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом зачастую невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению текущих хозяйственных потребностей в оборотных средствах.

Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил.

В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения).

Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и при необходимости их воссоздания в экономически оправданных масштабах [31,c.41].