Повышение эффективности коммерческой деятельности предприятия

 

За анализируемый период произошло повышение ликвидности баланса из-за достаточности наиболее ликвидных активов для покрытия срочных обязательств: платежный избыток составил в 2003 году 3168 тыс. руб., на конец 2004 года – 5195 тыс. руб.

Для точности оценки ликвидности баланса, рассчитаем используя данные таблицы 8, “Общий коэффициент ликвидности” по формуле:

Кол = (НЛА + 0,5БРА + 0,3МРА) / (НСО + 0,5КСП + 0,3ДСП), где

НЛА – наиболее ликвидные активы;

БРА – быстро реализуемые активы;

МРА – медленно реализуемые активы;

НСО – наиболее срочные обязательства;

КСП – краткосрочные пассивы;

ДСП – долгосрочные пассивы.

Общий коэффициент ликвидности в 2003 году:

Кол = (0+0,5 х 39+0,3 х 4043) / (3168+0,5 х 0+0,3 х 600) = 0,37

В 2004 году:

Кол = (3031+0,5 х 105+0,3 х 6714) / (8226+0,5 х 0+0,3 х 600) = 0,61

Коэффициент ликвидности повысился (с 0,37 до 0,61). Предприятие может погасить на конец года 61% своих обязательств.

Проследить изменения устойчивости финансового положения предприятия  поможет анализ финансовых коэффициентов, который проводится в соответствии с требованиями нормативных ограничений и учетом их влияния на финансовое положение предприятия. Результаты расчета финансовых коэффициентов приведены в таблице 9.

Таблица 9

Результаты расчетов финансовых коэффициентов

№	Коэффициент	Порядок расчета с указанием  строк баланса	Нормативное ограниче ние	Значение
				2003г	2004г
1	Автономии	стр.490 / стр.700	Более 0,5	0,08	0,10
2	Соотношения заемных и собственных  средств	(стр.590 + стр.690) / стр.490	Макс.1	12,0	8,62
3	Маневренности	(стр.590 + стр.690 – стр.190) / стр.490	-	12,0	8,62
4	Обеспеченности запасов и затрат собственными источниками	(стр.590 + стр.690 – стр.190) / (стр.210 + стр.218)	1	1,005	1,31
5	Абсолютной ликвидности	(стр.240 + стр.250) / (стр.690 – стр.640 - стр.660)	Мин. 0,2	-	0,37
6	Ликвидности	(стр.240 + стр.250 + стр.230 + стр.260) / (стр.690 – стр.640 - стр.660)	Более 0,8	0,012	0,38
7	Покрытия	Стр.290 / ((стр.690 – стр.640 - стр.660)	Мин. 2	1,29	1,20
8	Реальной стоимости имущества  производственного назначения	(стр.110 + стр.120 + стр.211 + стр.214) / стр.300	Мин. 0,5	0,92	0,61

 

Коэффициент автономии повысился с 0,08 до 0,10, что означает повышение финансовой независимости предприятия, снижение риска финансовых затруднений в будущие периоды. Такая тенденция с точки зрения кредиторов, повышает гарантии погашения предприятием своих обязательств.

Коэффициент соотношения  заемных и собственных средств  на начало года (12,0) не соответствует нормативному значению (макс. 1,00), и на конец года тоже его превышает (8,62), что свидетельствует о недостаточности собственных средств предприятия для покрытия своих обязательств.

Коэффициент маневренности снизился с 12,0 до 8,62, что говорит о снижении мобильности собственных средств предприятия и сокращении свободы в маневрировании этими средствами.

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования несколько вырос с 1,005 до 1,31, он выше нормального ограничения (1,0), что говорит о достаточном обеспечении запасов и затрат собственными источниками формирования.

Рис. 13. Динамика финансовых коэффициентов

 

Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2004 года составляет 0,37, т.е. выше нормального ограничения (0,2), что говорит о возможности погашения лишь значительной части краткосрочной задолженности предприятия в ближайшее время.

Коэффициент ликвидности повысился с 0,012 до 0,38, что свидетельствует о повышении прогнозируемых платежных возможностей предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. При таком значении коэффициента ликвидности предприятие может надеяться на кредиты.

Не удовлетворяя нормальным ограничениям (2,0) на начало года, коэффициент  покрытия снизился на конец 2004 года с 1,29 до 1,20, что связано со снижением платежных возможностей предприятия даже при условии своевременных расчетов с дебиторами и продажи, в случае необходимости, материальных оборотных средств.

Коэффициент имущества  производственного назначения уменьшился (0,92 – на 2003 год, 0,61 – на конец 2004 года).

Выводы по главе

 

ООО «Черемушки» организовано в 2002г. Исследуемое предприятие является ярким примером семейного предприятия.

Первоначально видом  деятельности ООО были доставка тортов длительного хранения и их реализация на оптовой базе. Сейчас исследуемое предприятие занимается оптовой и розничной торговлей тортами и кондитерскими изделиями. Это одно из крупнейших предприятий рязанской области в сфере торговли кондитерскими изделиями.

Способ ведения хозяйственной  деятельности исследуемого предприятия - оптовая реализация с представлением счетов-фактур, розничная реализация по ПБОЮЛ Деевой О.Н. (в целях минимизации налогового бремени, упрощения ведения бухгалтерского учета).

ООО «Черемушки» относится  к группе торговых предприятий по реализации потребительских товаров, которая входит в состав народнохозяйственного  комплекса. На настоящий момент ООО «Черемушки» - крупнейший оптово-розничный продавец кондитерских изделий на Рязанском рынке. Полный прайс-лист насчитывает более 6000 наименований товаров.

Показатели деятельности предприятия за исследуемый период улучшились. Так, выручка от реализации возросла на 15,3%. Темпы роста себестоимости  реализованных товаров ниже темпов роста выручки от продаж – 11,3%, что позволило увеличить валовую прибыль предприятия в 3,1 раза. Среднесписочное число работников предприятия сократилось на 6,1%. Общая площадь магазина и площадь торгового зала за исследуемый период не изменились. За исследуемый период увеличилась численность обслуживающего населения – на 11,1%. В 2004 году предприятие работало с большей прибылью, чем в 2003 году. Так, валовая прибыль ООО увеличилась в 3,1 раза, прибыль от продаж – в 3,2 раза. Чистая прибыль предприятия в 2004 году по сравнению с 2003 годом увеличилась на 572 тыс. руб. или в 5,1 раз.  Коэффициент рентабельности предприятия всего капитала повысился на 60% (с 0,05 до -0,08), что говорит о повышении эффективности использования имущества предприятия. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств снизился на 51,9% (с 10,6 до 5,1) – снизилась эффективность использования мобильных средств. Одновременно снизилась эффективность использования материальных оборотных средств (коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств на начало периода составлял 11,5, а на конец – 7,4).  За исследуемый период структура реализуемой продукции изменилась: увеличилась доля реализации  упакованной продукции – на 9,1% и сладких сувениров – в 2 раза. В то же время сократилась доля реализации тортов фреш – на 6,2%, печенья – на 44,4%. Доля реализованного шоколада и шоколадных наборов не изменилась.

 

2. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Разработка  стратегии дистрибьюции

 

Прежде чем выходить на рынки других регионов и делать конкретные шаги по корректировке системы дистрибьюции, необходимо получить четкие ответы на следующие вопросы. В каких областях или городах существует платежеспособный спрос на продукты компании? Каков уровень этого спроса? Интересна ли она региональным потребителям и посредникам? Существуют ли необходимые каналы для обеспечения товародвижения?

Проще всего обратиться в специализированное маркетинговое  агентство. В этом случае фирма получит  точные результаты. Однако это дорогое  удовольствие. И многим небольшим компаниям оно не по карману. Более доступный вариант – самостоятельно провести исследование, ориентируясь на информацию, которая «гуляет» по рынку. Ее можно поискать в Интернете – на сайтах маркетинговых агентств, где ряд отчетов выставлен для бесплатного просмотра. Можно использовать ресурсы всевозможных отраслевых ассоциаций, а также поискать интересующие данные в СМИ, где публикуются обзоры рынков. Кроме того, информацией могут поделиться знакомые предприниматели, уже работающие в интересующих регионах. Если же таковых нет, то с представителями компаний из других городов можно познакомиться на выставках. Если они не являются прямыми конкурентами, то велик шанс, что они согласятся рассказать о том, что происходит на их местном рынке.

После предварительного анализа в заинтересовавшие регионы  можно направить своих сотрудников. Они могут подтвердить либо опровергнуть имеющиеся у вас данные, проведя  выборочное наблюдение.

Но, в любом случае, нельзя принимать решение о выходе на новые рынки или о корректировке системы дистрибьюции, если не сформирована информационная база, позволяющая обосновывать ваши действия и прогнозировать развитие событий. Говорить о том, что «регион нам интересен», можно только тогда, когда станет известно, в какую сумму там оценивается спрос на товары этой категории, каковы каналы распределения и насколько они доступны и, естественно, сколько денег это принесет.

Существует ряд методик  по оценке перспективности рынков. Рассмотрим одну из них: анализ двух показателей, «Индекса развития рынка» – ИРР – и «Индекса развития компании» – ИРК.

ИРР показывает, какая  масса денежных средств в данном регионе затрачивается на товарную группу, к которой относится дистрибьютируемый  продукт.

ИРК показывает, какая  часть средств, затрачиваемых на данную товарную группу, тратится или может быть потрачена на дистрибьютируемый компанией продукт.

Существует четыре типа соотношений ИРР и ИРК.

- ИРР высок, ИРК  высок. 

Это освоенный рынок, на котором продукция товарной группы, с которой фирма работает, пользуется устойчивым спросом, и значит, товар тоже хорошо продается. При этом компания и/или ее торговые марки широко известны среди потребителей и пользуются у них популярностью.

- ИРР высок, ИРК  низок.

Продукция, аналогичная  товарам компании, пользуется спросом на этом рынке. Однако на нем очень сильны конкуренты, которые уже имеют круг лояльных покупателей. А компания и ее товары здесь пока недостаточно известны.

- ИРР низок, ИРК  высок.

Это рынок, на котором  слабо представлена продукция исследуемой товарной группы. Однако ваша компания или ее товары хорошо известны потребителям.

- ИРР низок, ИРК  низок. 

Продукция исследуемой  товарной группы, в том числе продукт  исследуемого предприятия, на этом рынке  представлены слабо.

В каждой из перечисленных ситуаций есть ряд возможностей для завоевания или развития рынка. Безусловно, есть и свои опасности. Все это необходимо заранее проанализировать, чтобы оценить, каковы возможности вашей компании на этом рынке и какие необходимы ресурсы, чтобы справиться с возможными угрозами.

Итак, анализ рыночной ситуации в регионах, интересных компании, произведен. Теперь можно приступать к выработке  стратегии дистрибьюции. Универсальной  стратегии для всех рынков и всех товаров не существует.

От чего зависит ее выбор? В первую очередь от того, какие цели ставит перед собой компания. Обычно их определяет собственник бизнеса либо генеральный директор, коммерческий директор, директор по маркетингу и продажам.

Часто маркетологи и  руководители отделов сбыта сталкиваются с такой проблемой. Они спрашивают руководителя компании: «Чего вы хотите? Денег? Максимального присутствия на рынке? Чтобы нашу продукцию все узнавали?» И т. д. А в ответ слышат: «И того, и другого, и третьего». Но добиться всего и сразу достаточно сложно. Особенно если финансовые возможности ограничены. Поэтому средним и маленьким фирмам важно сфокусироваться на достижении одной максимально конкретной цели. Это может быть максимизация доходов, или, скажем, увеличение числа торговых точек, в которых продаются товары компании, или расширение каналов продаж и т. д.

Однако, при всем разнообразии вариантов, можно выделить три классических типа стратегии:

• широкий охват + контроль;
• широкий охват + слабый контроль;
• точечная дистрибьюция.

Под «контролем» в данном случае понимается возможность компании влиять на бизнес-процессы, которые связаны с продвижением ее товаров: это влияние на цену, ассортимент, выкладку товаров и маркетинговые коммуникации с потребителями, соответствие необходимой логистической схеме.

Если вы продаете продукт  массового потребления, со сложной  логистикой (когда существуют жесткие  условия хранения и транспортировки), с четким ценовым позиционированием  и маркетинговой программой продвижения, то ваша стратегия – «широкий охват + контроль».

Стратегия «широкий охват + слабый контроль» характерна для  небрэндированных продуктов массового  потребления и не требующих особых условий хранения/транспортировки. В этом случае необходимость влиять на уровень цен не критична. Контроль нужно вести только за соблюдением условий их хранения и сроков реализации.

Если ваш продукт  дорогой, с четкой маркетинговой  программой, со сложной логистикой, то он предполагает избирательный подход к выбору каналов продаж. В этом случае обосновано использование «точечной» дистрибьюции, которая предполагает фокусирование на избранных регионах (городах) и торговых точках. Бессмысленно выставлять дорогие соусы на полках всех розничных магазинов города. Это потребует серьезных усилий и финансовых вложений, но при этом активно покупаться они будут только в тех местах, которые посещают состоятельные покупатели. Например, в супермаркетах. Или точно так же бессмысленно продвигать дорогие замороженные полуфабрикаты в небольшом городке, где живут малообеспеченные граждане.

Стратегия «точечной дистрибьюции» применяется также в отношении сложных технических товаров, которые не могут продаваться где угодно.

Продолжение цикла о  проблемах формирования дистрибьюторской сети читайте в июньском номере журнала  «Свой бизнес». Следующая статья будет посвящена методикам работы с компаниями-посредниками.