Повышение эффективности коммерческой деятельности предприятия

Итак, ведущие факторы, имеющие ключевое значение при выборе магазином поставщика: ассортимент  – цена – скорость. При этом наличие  нужного ассортимента является ведущим фактором, а уровень цены и скорость выполнения заказа сопоставимы по своей значимости. Отсюда сразу же напрашивается вывод, что при оптовых продажах делать ставку только на цену товара по меньшей мере не оправдано. Исследование лишний раз подчеркивает правоту многих тренеров по продажам, проповедующих девиз: цена – не главное. Триада “ассортимент – цена – скорость” находится в триалектическом единстве. Расширение ассортимента продаваемых товаров немедленно ведет к увеличению складских запасов, что, в свою очередь, аукается увеличением операционных издержек и в конечном счете – повышением цены. То же самое относится и к скорости – скорость обработки заказов напрямую связана с увеличением издержек. Очевидно, что истина – в нахождении оптимального соотношения всех трех факторов.

С учетом существования  групп “аборигенов” и “варягов”, одним из возможных стилей работы дистрибьютора может являться увеличение количества “аборигенов” в своей  клиентской базе.

Достичь этого можно  путем персональной привязки клиентов к определенным менеджерам. Чрезвычайно полезно для этого внедрение CRM – компьютеризированной системы учета и планирования всех контактов с клиентами.

Что касается “бонусов”, то значимость этого фактора низка. В этом плане дистрибьюторам есть о чем задуматься. Возможно, имеет  смысл переориентировать бонусные программы на вознаграждение не клиентов, а менеджеров по продажам. Или можно  заложить бонусы непосредственно в цену, снизив тем самым ее уровень.

Сделав вывод о перспективности  того или иного регионального  рынка, руководство ООО смогло понять, существуют ли на нем компании, способные  обеспечить все необходимые функции  по сопровождению продукта к конечному потребителю, сколько их и можно ли им доверять.

Существует несколько  методик анализа. Однако во многих случаях  самой эффективной оказывается  классификация, основанная на одновременном  анализе двух показателей: степени  осведомленности клиента о рынке (знание рынка + наличие опыта работы с данным продуктом) и уровня выраженности потребности клиента в вашем продукте (то есть желание и возможность его покупать).

При анализе соотношения  данных факторов мы получаем несколько  типов потенциальных клиентов и, как следствие, стратегий работы с ними. При анализе также имеет смысл принять во внимание уровень платежеспособности.

Пользуясь этой классификацией, можно нарисовать портрет четырех  основных типов клиентов.

Клиенты «А»

Как правило, к этой группе относятся компании, которые давно работают на рынке. У них высокая заинтересованность в покупке вашего товара и есть для этого финансовые ресурсы.

Сотрудничество с клиентами  категории «А» позволяет обеспечить быстрое появление продукта в  большинстве каналов распределения. Использование их отлаженной системы сбыта дает возможность планировать периодичность и объем отгрузок и, как следствие, получать прогнозируемую выручку. Но существуют и опасности: поскольку круг их поставщиков обширен, они могут позволить себе диктовать собственные условия сотрудничества, «выкручивать руки» финансовыми требованиями, игнорировать территориальные и ценовые условия производителя. Потеря такого клиента чревата существенными провалами в продажах и быстрой потерей значительной доли регионального рынка.

На что стоит направить  свои усилия при работе с клиентами  «А»:

• Изначально позиционировать себя в качестве будущего стабильного поставщика, товар которого может занять ключевые позиции в ассортименте клиента.
• Сформировать процедуры, которые позволят обеспечить соблюдение территориальных и ценовых условий.
• Обеспечить проведение трейд-маркетинговых программ для персонала клиента «А» и/или конечных потребителей.
• В случае необходимости взять на себя затраты на содержание складских помещений в данном регионе.
• Постараться построить дружеские, доверительные отношения.
• Продумать инструменты контроля.

Клиенты «Б»

Это компании с высокой  степенью потребности в ваших  товарах, но с низкой осведомленностью о вашем продуктовом рынке. Такие  компании, как правило, работают на смежных рынках. Классический пример: компания, работающая с пивом, расширяет ассортимент, включая в него питьевую воду и газированные напитки. Это логично, поскольку каналы распределения этих товаров, их логистика и структура сбыта совпадают.

Клиентов категории  «Б» можно назвать «клиент-мечта». Сотрудничество с ними позволяет  обеспечить появление продукта в  каналах распределения. Эти клиенты  еще не избалованы «шоколадными»  условиями со стороны поставщиков  вашей группы продуктов, поэтому вы можете себе позволить строить сотрудничество на собственных условиях. Вместе с тем, существуют и опасности: с клиентами «Б» сложно прогнозировать объем продаж и периодичность отгрузок. Кроме этого, высок риск неплатежей.

На что стоит направить  усилия при работе с клиентами группы «Б»:

• Главное, в самом начале не допустить ошибки, которую часто совершают менеджеры по продажам. Делая предложение клиенту, они сразу раскрывают перед ним все карты: «У нас есть и скидки, и бесплатная доставка, мы можем предоставлять вам консультации и обучить персонал и еще много всего». Клиент «клюет», справедливо предполагая, что со временем может требовать от вас еще более выгодных условий. Но, как говорится, «увяз коготок – всей птичке пропасть» – вполне может оказаться, что вам уже нечем его заинтересовать. Важно изначально разработать четкую схему взаимоотношений с такими клиентами, где должно быть прописано, при каком уровне продаж или через какое время после начала закупок они вправе получить дополнительные привилегии. В результате и клиент, и компания-поставщик будут ясно представлять перспективы своего сотрудничества.
• У клиента существуют опасения, что новый товар может у него «не пойти». Поэтому необходимо сформировать ассортимент из наиболее ходовых позиций, пользующихся гарантированным спросом. Это позволит сформировать уверенность клиента в том, что производитель предлагает ему востребованный продукт и сотрудничество для него выгодно.
• Важно объяснить посреднику необходимость соблюдения рекомендованных вами цен и территориальных границ.
• Лояльность клиента повысит реализация программы, в ходе которой его сотрудники получат знания об особенностях вашего продукта и приемах его продаж.

Клиенты «В»

Эти клиенты слабо  осведомлены о ситуации на рынке  и у них нет особого желания работать с вашим продуктом. Как правило, их наличие характерно для слаборазвитых региональных рынков.

С такими клиентами можно  вести предварительные переговоры, чтобы выяснить, могут ли они в  дальнейшем принести пользу компании. Возможно, получив информацию о выгодах сотрудничества с вашей компанией, они изменят свою точку зрения. Поэтому важно понимать, что категория «В» представляет наименьший интерес.

Клиенты «Г»

К ним относятся компании, которые имеют большой опыт работы, сбытовую сеть, но категорически не хотят начинать работать с вашим товаром. Это может происходить по ряду причин. Например, у компании нет денег или есть негативный опыт взаимодействия с подобным товаром. Отказаться от сотрудничества клиент «Г» может еще и потому, что он является эксклюзивным дистрибьютором какой-то другой компании и расширять круг поставщиков не может.

Принимая решение о  сотрудничестве с клиентом «Г», нужно  тщательно взвесить опасности и  возможности. Если сотрудничество целесообразно, схема взаимодействия должна быть такой же, как с клиентом «А».

Следующий шаг – выделение  из клиентской базы компаний, с которыми предприятие будет строить особые взаимоотношения. То есть тех 20% партнеров, которые, согласно правилу Парето, принесут компании 80% дохода. Именно они должны получить статус дистрибьюторов (если работать с оптовиками) или ключевых клиентов (если работать с операторами розничной торговли или корпоративными клиентами, использующими продукцию в производстве).

Обычно, чтобы получить статус дистрибьютора, компания-партнер должна выполнять следующие функции:

1. Продажа основных объемов продукции.
2. Стимулирование сбыта: проведение коммуникационных мероприятий.
3. Приспособление товара к продаже: сортировка, монтаж и упаковка.
4. Организация товародвижения: транспортировка и складирование.
5. Финансирование: покрытие издержек по функционированию каналов сбыта.
6. Принятие на себя рисков, связанных с продажей товара.
7. Исследовательская работа на рынке и предоставление поставщику необходимой информации.

Несмотря на то, что требований достаточно много, региональные компании заинтересованы в том, чтобы получить статус ключевого клиента. Во-первых, это дает им более выгодные финансовые условия закупки. Во-вторых, за каждым ключевым клиентом закрепляется менеджер, помогающий ему решать все вопросы, возникающие в процессе сотрудничества. В-третьих – бесплатное обучение персонала. И, наконец, основные партнеры получают от компании-производителя рекламные материалы, возможность участвовать в промоушн-мероприятиях, торговых конкурсах и других маркетинговых программах.

Как правило, для более  эффективной работы с ключевыми  клиентами в отделе продаж формируют  структуру менеджеров по работе с  ключевыми клиентами.

В ситуации, когда у  компании уже есть несколько крупных  клиентов в регионе, может возникнуть вопрос целесообразности выбора одного из них в качестве дистрибьютора и передачи ему обслуживания этого региона. Однозначного ответа здесь нет. Все зависит от поставленных целей, возможностей и ситуации на рынке, «зрелости» и порядочности существующих игроков. Если фирма справляется с обслуживанием клиентов в этом регионе, но  не остается времени и ресурсов на расширение клиентской базы на растущем местном рынке, есть смысл выделить дистрибьютора и передать ему обслуживание региона.

Возможна ситуация, при которой фирма оставляет за собой обслуживание имеющихся постоянных клиентов, а освоение новых клиентов передает выбранному дистрибьютору.

Большинство дистрибьюторов заинтересованы в получении эксклюзивных прав на продажу продукции в своем регионе. Как относиться к подобному варианту сотрудничества?

Эксклюзивные контракты  всегда ставят поставщика в зависимость  от клиента. Поэтому решение о  предоставлении эксклюзивных прав должно быть обосновано, например, большими объемами продаж, оговоренными в договоре, большой клиентской базой, включающей все необходимые каналы продаж, либо спецификой региона.

Если у поставщика есть возможность избежать «эксклюзива», нужно ею воспользоваться. Приведем пример из практики: с дистрибьютором кондиционеров и систем вентиляции, работавшим в одном из регионов, был заключен эксклюзивный контракт на три года. Однако через год из-за появившихся проблем в управлении он не смог наращивать объемы продаж в соответствии с темпами роста рынка. Продажи остались на минимальном уровне, прописанном в договоре. Через некоторое время в этом регионе две новых оптовых фирмы стали успешно продавать кондиционеры конкурентов. Таким образом, борьбу за этот растущий рынок недальновидный поставщик проиграл.

Поскольку от выбора дистрибьютора во многом зависит конкурентная позиция компании-производителя на региональных рынках, важно понимать, что не каждая компания, готовая продавать ваш продукт в регионе, может стать дистрибьютором. Выбор дистрибьютора всегда предполагает серьезную аналитическую работу, он должен осуществляться с учетом маркетинговой стратегии, возможностей и целей компании, с четким пониманием региональной специфики.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО ДИСТРИБЬЮТОРА

Характеристики компании-партнера

• Организационно-правовая форма
• Опыт работы на рынке
• Тип отношений в настоящий момент (вялотекущее сотрудничество, растущая динамика закупок, партнерские отношения и т. д.)
• Тип партнерских отношений, к которым стремится эта компания (партнерские отношения, стратегическое партнерство, «эксклюзив»)
• Минимально допустимый доход от данного клиента
• Оборот (объем закупок)
• Частота закупок

Стратегия партнера в  области товародвижения

• Наличие клиентской базы, налаженных каналов продаж