Оптимизация организационной структуры предприятия

Продавец  также может качественно решать оперативные проблемы замены товара. Наиболее распространенная схема работы сбыта гарантирует резервирование товара для покупателя не по выписанному счету, а по приходу оплаты или по предъявлении покупателем платежного поручения. От момента выписки счета до поступления платежа на счет предприятия, заявленный товар может быть израсходован. Продавец, обладая опытом, может предложить покупателю адекватную замену. Кладовщики также предлагают - а чаще сразу комплектуют - замену, но адекватную собственным представлениям. Известен случай, когда покупателю - швейному предприятию вместо ножниц был отправлен пластилин, т.к. ножницы отсутствовали на складе, а пластилин имел точно такую же отпускную цену.

Учитывая, что компетентность продавца для  некоторых покупателей может  являться решающим фактором, имеет  смысл обеспечить эту компетентность на складе, даже и ценой дополнительных затрат.

Транспорт.

Основным предметом исследования и оптимизации в обслуживающем транспортном подразделении предприятия является система доставки товара покупателю. На многих предприятиях эта функция стимулируется по критерию экономичности - т.е., доставка товара покупателям производится, по возможности, оптимальным маршрутом, в отдаленные районы - с оказией. Например, из Москвы в Тулу не вывозится по одной коробке офисных принадлежностей, а ожидается дополнительный заказ по маршруту, который может поступить в течение нескольких дней.

Сбытовая служба обычно заинтересована в немедленной доставке товара покупателю. Немедленная доставка иногда может быть обязательным условием сделки, а в некоторых случаях - частью стратегии предприятия и его основным конкурентным преимуществом.

В то же время, за исключением последнего случая, нецелесообразно организовывать постоянную немедленную доставку, т.к. сокращение ее сроков сопряжено с нелинейным ростом себестоимости (на одном из предприятий сокращение сроков доставки с 2-х дней до 1-го вызвало увеличение транспортных расходов в 4 раза). Для каждого конкретного предприятия необходимо искать компромисс, который закладывается в систему. Взаимодействие сбытового и транспортного подразделений на основе периодических договоренностей, применяемое повсеместно, нерационально, т.к. заставляет заново решать одни и те же проблемы, порождает конфликты.

Для холдинговых и дивизиональных структур, имеющих несколько направлений  деятельности, может быть актуальным вопрос приоритетов обслуживания со стороны общего транспортного подразделения. В сложных случаях приходится в комплексе регулировать: 
·  межскладскую переброску; 
·  доставку товаров в розничные магазины; 
·  доставку на собственные склады от поставщиков; 
·  доставку клиентам нескольких разных сбытовых служб.

Каждая  служба лоббирует свои интересы в меру возможностей руководителя (вплоть до частных договоренностей с транспортниками), и в отсутствие жестких правил и приоритетов транспортное подразделение оказывается «крайним», срывая доставку то одному, то другому клиенту.

Применение  жесткого однозначного алгоритма повышает качество взаимодействия сбытовой и  транспортной служб и ликвидирует  почву для конфликтов, т.к. при  прописанности «правил игры»  всегда видно, кто из «игроков» виноват. База соглашений может быть финансовой, в систему можно заложить, в том числе, сверхприоритетную доставку по надлежащим образом оформленной заявке сбытовой службы за дополнительную плату – компенсацию срочного найма дополнительных машин, экспедиторов, и т.п.

На  многих предприятиях в состав транспортной службы входит логистик или логистический отдел. Его функции обычно включают таможенную обработку грузов и определение очередности и способов доставки сырья на предприятие и товаров покупателю. Иногда логистик прикрепляется к закупочному подразделению или входит в штат производственного отдела. При наличии на предприятии логистического отдела разработка системы доставки товара покупателю с учетом приоритета рыночных взаимодействий выполняется этим отделом (приоритеты задает отдел маркетинга). В других случаях разработка единого алгоритма может быть выполнена маркетинговой или сбытовой службой с участием транспортного подразделения. Чтобы избежать серьезных перекосов в разработке под руководством сбытовиков, их стимулирование должно осуществляться из чистой прибыли (или учитывать транспортные расходы иным способом), тогда их целью станет именно оптимальная доставка, а не быстрая любой ценой. Соответственно, система материального стимулирования транспортной службы не может опираться целиком на экономичность доставки, т.к. последняя регламентируется принятым алгоритмом, и повышать ее нецелесообразно.

Построение  системы доставки может основываться на сегментировании клиентов: выборе приоритетных; делении их по категориям с установлением сроков доставки каждой категории. Возможно деление по расстояниям от складов или по сложившейся на настоящий момент частоте поездок в определенные районы. Возможно использование как основы величины закупаемой партии или способа оплаты.

Консультантом проверяется наличие подобной системы договоренностей, эффективность ее использования и восприятие покупателями.

Для холдингов, ведущих широкую закупочную деятельность, в том числе, за рубежом, логистическое подразделение может  быть общим для нескольких предприятий (дивизионов). Общая служба экономит средства за счет более полной комплектации транспорта (комбинирование тяжелых и объемных грузов), получает существенные скидки за объем у транспортных посредников. Вопросы увязки приоритетов здесь стоят не менее остро, чем в службе доставки товаров клиентам, но поддаются еще более простому финансовому регулированию. В данном случае достаточно установить высший приоритет заказчика (именно он определяет, доставить товар быстрее или дешевле), нормативные сроки и цены доставки в рыночных рамках.

Для предприятий, реализующих транспортные услуги как товар и зарабатывающих на перевозках, следует рассматривать  транспортную службу как производственную: т.е. для целей оптимизации исследовать  производительность, нормирование, планирование и управление, качество и взаимодействие с другими службами, в первую очередь со службой сбыта.

Офисные службы.

На большинстве предприятий  к офисным службам относятся  секретариат и административно-хозяйственный  отдел. Их обычные функции - распределение  коммуникаций (телефонные звонки, почта, курьерская рассылка) и обеспечение жизнедеятельности предприятия (покупка оборудования и расходных материалов, ремонт, уборка помещений). С точки зрения оптимизации оргструктуры, наиболее интересны функции секретариата, связанные с обслуживанием рынка. Фактически секретарь-телефонист - это первое лицо фирмы, с которым сталкивается потенциальный покупатель (а при некачественной работе - первое и последнее). Секретарь фильтрует предложения рыночных контрагентов, принимая за владельца фирмы управленческие решения ("повышение производительности? - это нам не надо, у нас все есть"). В "семейных" структурах офисная служба развивается стихийно, в нее подбирают исполнителей. На более поздних этапах ее подчиняют администратору офиса, чтобы облегчить управление, и здесь же требуется регламентация функций и согласование интересов секретариата с интересами фирмы в целом.

В крупных структурах актуален также  вопрос выделения из офисной службы помощника-референта директора. Как  правило, нагрузка руководителя здесь велика, и либо он перекладывает на помощника часть работ по планированию своего времени, организации совещаний и встреч, отдельные контрольные функции (по графику мероприятий, подготовке документов и решений, и т.п.), либо игнорирует эти работы и в итоге не управляет ситуацией, а идет у нее на поводу.

Консультантом исследуется функциональная нагрузка офисной службы и система  принятия решений, входящих в ее компетенцию (с точки зрения управления предприятием, выгоднее иметь систему, реализующую горизонтальные взаимодействия, чем иерархическую, вертикальную).

Служба автоматизации.

На большинстве предприятий  эта служба представлена подразделением программистов, подчиненных генеральному директору или директору по развитию. В функции службы входит разработка и совершенствование программно-аппаратного комплекса предприятия - главной информационной системы, регламентирующей, по факту, основные взаимодействия предприятия (то, что в систему не заложено, выполняется хаотично и ненадежно). 

В проекте оптимизации оргструктуры консультантом, как правило, рассматривается  функциональная нагрузка службы программистов  и процедуры (или приоритеты) принятия решений в области АСУ. (Задача разработки концепции автоматизированной системы управления может быть выполнена отдельным проектом).

На практике нередки случаи узурпирования  ресурсов службы автоматизации каким-то одним подразделением предприятия (чаще всего бухгалтерией). Поскольку  программы можно совершенствовать до бесконечности, программисты, сдав в эксплуатацию первый блок, переключаются на его постоянную доработку, в то время как новые задачи не решаются. На основной массе предприятий работают бухгалтерские и складские блоки, частично сбытовые и финансовые (выписка счетов, накладных, движение средств), но отсутствуют маркетинговые и управленческие (система информации, планирования, и т.д.).

Решения в области АСУ принимаются  либо самими программистами (на платформе  собственных представлений о  бизнес-процессах), либо отдельными подразделениями на платформе текущей деятельности (т.е. автоматизация заключается в замене бумажных картотек электронными). Оба варианта крайне неэффективны, но единственный успешный вариант - комплексный подход к автоматизации и постоянный диалог всех заинтересованных служб труднореализуем. В большинстве случаев оптимизация этих взаимодействий заключается в выработке жестких процедур принятия решений по АСУ, критериев и методов контроля этих решений.

Финансово-экономическая служба.

Финансово-экономическая служба может иметь различную конфигурацию на разных предприятиях. В общем случае она включает три подразделения, тесно взаимодействующих между собой. Это служба финансового директора, занимающаяся вопросами реального движения средств, оптимизацией финансовых потоков, бухгалтерия, занимающаяся учетом и отчетностью, служба экономиста, занимающаяся вопросами цен и рентабельности. Маркетинговым консультантом обычно не рассматриваются  внутренние взаимодействия этих подразделений. При необходимости для проверки бухгалтерии может быть приглашен консультант-аудитор, для анализа эффективности управления финансами - финансовый консультант. Однако взаимодействие между подразделениями финансово-экономической службы может быть предметом исследования, и всегда им является взаимодействие со службами маркетинга и сбыта.

Ряд проблем во взаимодействии главного бухгалтера, экономиста и финансового  директора обусловлен историческими  причинами. Как правило, предприятие, развиваясь, после бухгалтера (который  нужен сразу) «приобретает» экономиста и, через промежуток времени - финансового директора. Главный бухгалтер, к тому времени, - человек, зарекомендовавший себя безупречной работой, несущий (по действующему законодательству) реальную долю ответственности за предприятие. Экономист для своей работы требует определенного рода обслуживания со стороны бухгалтерии: перегруппировки данных, которые в «бухгалтерском» виде пригодны только для баланса, но не для расчета действительной рентабельности; предоставления отчетности, причем не в виде ежемесячного баланса, а в текущем ежедневном режиме. Финансовый директор, кроме обслуживания со стороны бухгалтерии, требует ее подчинения; по крайней мере, очередность и суммы платежей он начинает контролировать сразу.

Деятельность бухгалтерии регламентируется десятками инструкций, в которых главный бухгалтер всегда найдет запрет подчинения бухгалтерии кому-либо. Нередко главбух сам претендует на должность финансового директора, или, по крайней мере, на роль главного эксперта по финансам. С этой позиции он тормозит работу и финансовой, и экономической службы.

Для нормализации взаимодействия в  финансово-экономической службе предприятия  наиболее эффективным методом является прописание функций финансового, экономического и бухгалтерского подразделений  и технологии их взаимодействия. В отличие от других подразделений, согласительный документ здесь выработать довольно сложно. В простейшем случае, - при достаточной квалификации финансового директора и его глубоком знакомстве с бухучетом - разработку положения о финансово-экономической службе можно поручить ему. 

В другом варианте экономистом, финансовым директором и главным бухгалтером  описывается информация, которую  они хотели бы получать друг от друга, ее периодичность; путем переговоров  и согласований сводится в общий  функциональный лист; и уже по нему разрабатывается положение, учитывающее возможности и потребности подразделений. Объем полномочий и иерархию подчиненности в финансово-экономической службе устанавливает руководитель предприятия.

Во взаимодействии финансово-экономической  службы с маркетинговой и сбытовой структурами фирмы особенно важны приоритеты планирования и ценообразования.

В российской практике встречаются  предприятия, считающие затраты  и доходы в «общем котле», без  привязки даже к конкретным видам  бизнеса, и предприятия, возводящие бюджетирование в ранг универсального инструмента регулирования всех рыночных взаимодействий. В первом случае проблемной является оценка видов деятельности, эффективности конкретных затрат. Во втором – страдает результативность. Известны случаи, когда фирмы наполовину оплачивали выставки (покупали площади, но не оформление), открывали недоукомплектованные штатом магазины, «супермаркеты» без минимального ассортимента, - все согласно «тщательно выверенного бюджета», но без учета конкретных целей. К сожалению, абсолютный приоритет бюджета широко поддерживается специальной литературой и многими финансовыми консультантами, поэтому поменять установку руководителя «преодоления пропасти мелкими шажками» весьма сложно. С нашей точки зрения бюджет – исполнительный механизм реализации конкретных стратегий. Его явная недостаточность в другом качестве может быть предъявлена заказчику на фактах его собственной истории.

Сбыт предприятия выстраивается  согласно маркетинговым стратегиям (по крайней мере, должен выстраиваться  так), планирование ключевых бизнес-процессов основывается на сбытовом плане. При различной функциональной организации предприятия сбытовой план может разрабатываться службой сбыта и контролироваться экономистом, либо приниматься совместно службами сбыта, маркетинга и экономистом. Существует подход, при котором план для сбытового подразделения вырабатывается экономистом на основе нормативной рентабельности предприятия (тот самый бюджетный приоритет). Данный метод обычно неэффективен, поскольку, задавая сбыту цель, не обеспечивает средствами ее достижения. Управляющий по сбыту может согласиться с цифрой плана, но это не означает, что план будет выполнен. С другой стороны, контроль экономиста необходим, т.к. план, предложенный службой сбыта, может быть выполним, но нецелесообразен при существующем уровне расходов. Своевременное обнаружение этого факта позволяет принять меры к оптимизации: либо снизить расходы, чтобы выйти на приемлемый уровень рентабельности, либо инвестировать дополнительные средства в маркетинг и рекламу, если это позволит расширить сбыт.