Оптимизация организационной структуры предприятия

Консультантом проверяется адекватность функциональной нагрузки агента его  квалификации и оборудованию рабочего места.

Иногда предприятия вынуждены  использовать агентов «на домашнем телефоне» из-за невозможности провести дополнительные линии связи в  офис, и нагружают агента максимальным количеством функций ради экономии средств или нежелания раздувать сбытовой штат. Если учесть, что для обеспечения сделок агенту необходима также информация, которую он регулярно должен получать с предприятия в этом случае по запросу, понятно, сколько времени он действительно может уделять коммуникациям.

С другой стороны, применение высококвалифицированных  агентов с разносторонними способностями  на оборудованных автоматизированных рабочих местах может быть неоправданно с финансовой точки зрения. Как  и во многих аналогичных случаях, для каждого предприятия должен быть найден собственный вариант распределения обязанностей между агентами и прочим персоналом, оборудования рабочих мест, квалификации агентов.

Материальное стимулирование агента может строиться на различных  принципах. Для лучшего представления о предмете стимулирования рассмотрим схему влияния на прибыль торгового агента, имеющего полномочия распоряжаться (в определенных пределах) скидкой и условиями оплаты (рис.14).

Наиболее существенное влияние  на прибыль агент оказывает через  интенсивность и качество обслуживания своих клиентов. Здесь он ограничен  своими способностями и организацией сбытовой службы (правила, процедуры, нагрузка, и т.д.). Однако еще более существенны для прибыли такие факторы как ассортимент и качество товара, цена, сопутствующий сервис, объем рекламы и имидж предприятия, "рамочные" размеры скидок и отсрочки платежа. В них агент участвует напрямую в пределах полномочий и косвенно через поставку информации предприятию, но это влияние невелико. То есть говорить о точном соответствии заработной платы агента результатам его труда не приходится, поскольку замеру поддается лишь относительный результат.

Наиболее распространена на российском рынке окладно-премиальная система стимулирования агента, включающая оклад (прожиточный минимум или наоборот, основное вознаграждение) и премию либо процент от реализации на его территории (одинаковый для любых объемов или разный). Также может применяться премия по результатам деятельности предприятия, что стимулирует агента к сотрудничеству с коллегами и лучшему выполнению "необязательных" функций (того же сбора информации).

Консультант проверяет адекватность стимулирования агента его задачам  и функциональной нагрузке.

Организация прямых продаж имеет массу  специфических особенностей, поэтому  для самостоятельного применения руководителю нельзя порекомендовать простые  алгоритмы оценки. Хорошим вариантом  может быть прочтение книги Фатрелла "Основы торговли [2] " для понимания сути, характера и задач работы агентов и посещение какого-либо предприятия с развитой системой продаж в неконкурентной отрасли для обмена опытом (как правило, среди знакомых можно найти готового к сотрудничеству предпринимателя).

Офисные продавцы.

Продавцы (т.е. офисный персонал, в  чьи функции входит продажа самостоятельно обратившимся на фирму покупателям) как основной и единственный инструмент сбыта используется современными предприятиями крайне редко. Даже туристическая отрасль, ориентированная на частного клиента, в последнее время расширяет инструментарий обработки рынка. Эффективность технологии "дать рекламу - обслужить покупателя" в 5-10 раз ниже эффективности прямых продаж. Для большинства предприятий актуальны вопросы совместного использования продавцов и агентов.

Задачи по обеспечению сделки перед  продавцами стоят в не менее полном объеме. Предварительное оповещение клиентов проводится через рекламу, контакт устанавливается покупателем. Продавец предоставляет покупателю актуальную информацию и согласовывает с ним договор. Механизм согласования договора должен задействовать юриста. Выписку счетов продавцы, как правило, ведут самостоятельно, причем им часто вменяется в обязанность выписка счетов покупателю, привлеченному агентом, и их отправка. Часто на продавцов задействован резервный телефон, по которому покупатель, не дозвонившись агенту, может заказать товар и получить полное обслуживание. Кроме того, на продавцов обычно возлагаются обязанности по обслуживанию сделок агентов, работающих на домашнем телефоне, т.к. продавцы имеют автоматизированные рабочие места и широкие возможности получения консультаций всех служб предприятия непосредственно на рабочем месте.

Материальное стимулирование продавцов обычно предусматривает более значительный, чем у агентов, оклад и премию, которая не является процентом от реализации, а отражает прибыльность предприятия, либо выполнение плана. Общая заработная плата продавца существенно меньше агентской. У продавцов, выполняющих собственную работу, плюс рутинно-секретарскую за агентов часто создается впечатление недооценки их труда, т.к. «все деньги проходят через них». В результате, некоторые функции, связанные с обслуживанием клиентов, привлеченных агентами, выполняются продавцами халатно. (Например, функция демонстрации товара покупателям, приглашенным агентом). Проблема налаживания четких деловых взаимоотношений агентов и продавцов, эффективное распределение между ними функций по обслуживанию сделок, решается в каждом случае по-своему, в зависимости от традиционно сложившихся отношений, величины постоянных потерь, квалификации агентов и продавцов, автоматизации рабочих мест.

Неэффективен часто применяющийся  метод отнесения продавцом сделки на счет агента в зависимости от мотивов обращения покупателя непосредственно к продавцу. Действительно, при территориальном делении рынка, обращение на фирму покупателя с конкретной территории не всегда результат хорошей работы агента. Покупатель может обратиться к продавцу по рекламе, по связям с коллегами, а также, если он абсолютно не удовлетворен обслуживанием территориального агента. Но предоставление продавцу права решать вопросы заработной платы агента (во что реально выливается этот метод) без «предоставления» ответственности за качество работы агента порождает противостояние на фирме, снижает эффективность взаимодействия агентов и продавцов, переводит отношения в разряд неформальных. Экономия на комиссионных агента выливается в снижение его лояльности и результативности.

Работающий на практике метод основан  на делении функций и ответственности  между продавцами таким образом, чтобы обслуживание агентов сочеталось с ответственностью за конечный результат. Например, наряду с продавцами, которые  занимаются только клиентами, пришедшими самотеком, могут существовать продавцы, которые обслуживают только клиентов, поставляемых агентами. Еще более надежно применение многоуровневой системы, в которой управление работой продавцов и агентов осуществляется менеджерами, отвечающими за сбыт в целом.

Дилеры.

Дилеры (т.е. торговые посредники, регулярно  покупающие товар предприятия для  последующей перепродажи) используются предприятиями-производителями (дилер выполняет функцию аккумуляции широкого ассортимента разных производителей, которую не имеет смысла брать на себя предприятию) и крупными оптовиками (дилеры охватывают рынки, не интересные предприятию в качестве объекта прямых продаж). В общем случае, экономическая выгода для дилера слагается из разницы цен на крупные оптовые партии товара и на мелкие партии, а также за счет экономии на транспортных расходах. Взаимодействие агента, дилера и собственного филиала носит конкурентный характер, т.к. их деятельность направлена на одну и ту же территорию, поэтому она должна организовываться особенно тщательно, находя отражение в управленческой структуре сбыта.

В оптимизации сбыта рассматриваются  принципы выбора предприятием или создания дилеров на территориях, система  взаимодействия с ними, включающая ценовую политику, условия поставок и платежей, гарантии и контроль.

Практика  выбора или создания дилера на нужной территории, в основном, не наработана предприятиями. Дилеры приходят по рекламе, предлагают услуги и просят льготы. Обычно работа с дилером начинается с предоставления товарного кредита, чтобы «попробовать». В дальнейшем изменение условий платежа нередко заставляет «дилера» переключиться на другого поставщика.

На  рис.13 буквами А и Б в зонах 3 и 4, соответственно, обозначены дилерские  склады, а пунктирными окружностями - зоны обслуживания дилеров. Из схемы видно, что дилер А, скорее всего, будет обслуживать 6 мелких предприятий, доведя суммарную закупку до уровня одного крупного. Дилер Б будет предлагать продукцию предприятия трем крупным покупателям. Создание дилера А в зоне 3 означает для предприятия повышение объема услуг, т.к. его продукцию смогут приобретать мелкие покупатели, экономя если не на цене товара, то, по крайней мере, на скорости доставки. Реально у дилера А будут покупать и те клиенты, которые не обслуживались предприятием из-за высоких доставочных цен. Например, потребности 50 мелких предприятий в 20 пачках писчей бумаги на каждое не удовлетворялись предприятием, т.к. при цене в 100 руб. за пачку доставка обошлась бы каждому покупателю еще в 4 тысячи руб. Дилер доставит на свой склад 1000 пачек за те же четыре тысячи и сможет продавать по 104 руб. за пачку, что устроит покупателей.

Создание  дилера в зоне 4 не несет предприятию  выгоды, т.к. при этом происходит замена обслуживания покупателей предприятием на обслуживание дилером. Мелких покупателей в этой области нет. Скидки на крупные оптовые партии одинаковы для дилера и крупного покупателя, разница в ценах поставки трех вагонов вместе или по одному несущественна. Для дилера Б нет прямой выгоды обслуживать трех крупных клиентов, кроме возможности «прокрутить» средства, реализовав продукцию, полученную по системе товарного кредита.

При изменении условий платежа на предоплату, дилер А продолжит  работу с предприятием, дилер Б - прекратит.

Основанием  создания дилера на данной территории служит увеличение доходов предприятия за счет привлечения дополнительных покупателей, обслуживаемых через дилера (при условии непротиворечия стратегиям, см. рис. 9); повышение объемов сбыта, как минимум, до величины, способной скомпенсировать разницу в скидке.

Например, если предприятие обслуживает на данной территории 10 мелких покупателей, что составляет 50% от их общего числа, скидка 0%, т.к. партии минимальны, средняя  рентабельность 30%, дилерская скидка за закупку товара оптом 10%, то привлечение дополнительных покупателей даст предприятию повышение валового дохода: сниженная за счет скидки рентабельность равна 20%; удвоение объема сбыта даст 20% + 20% = 40% от первоначального объема. То есть против прежних 30% до привлечения дилера, предприятие получит 40% с той же суммы при удвоении объемов сбыта.

Аналогичным образом рассчитываются точки создания собственных складов и филиалов предприятия, с той разницей, что  собственная филиальная сеть может  создаваться и действовать какое-то время с отрицательным финансовым результатом, работая на стратегическую цель, тогда как дилерская сеть с самого начала строится на основе прибыльности. Убытки дилеров предприятию не имеет смысла принимать на себя, т.к. последующий переход на режим прибыльности не обеспечивает 100% гарантии сохранения партнерских отношений с дилером и компенсации убытков предприятия повышенной долей прибыли впоследствии. Часто встречаются ситуации, когда производитель, поддержав оптового посредника товарным кредитом в сложный для последнего период, ожидает «верности» своему ассортименту и расширения сбыта своей продукции по мере роста возможностей посредника. Реально такого не происходит. На поведение посредника в значительно большей степени влияют сегодняшние экономические соображения, чем вчерашние моральные обязательства.

В области взаимодействия с дилерами актуальны также вопросы поддержки  дилеров и контроля над их политикой. В одних случаях дилеры рассматриваются  предприятием как оптовые покупатели, поддержка им не оказывается. В других - дилеры поддерживаются рекламой товара, иногда со ссылкой на дилера, наружной рекламой, товарным кредитом и частичным финансированием. Соответственно, предприятие может, либо не может установить контроль над отпускными ценами дилеров, уровнем сервиса, методами продаж, и т.д.

Основаниями для применения политики поддержки  дилеров служат: 
·  цели и стратегии предприятия; 
·  финансовые возможности; 
·  способность предприятия осуществлять контроль (наиболее существенный фактор в российских условиях); 
·  прогноз рыночной ситуации.

Финансовое  участие в предприятии дилера дает гарантию (закрепляемую в договоре) недопущения на рынок конкурентов, или, по крайней мере, ограничения  их влияния. Дилер, воспринимаемый как  оптовый покупатель, поддерживаемый только товарным кредитом, обычно не имеет долгосрочных обязательств перед предприятием-поставщиком, и способен при изменении условий платежа или по собственным соображениям заключить аналогичный договор с конкурентом предприятия (что обычно и делает).

Консультантом проверяется соответствие политики поддержки дилеров стратегиям предприятия, а также практика создания дилеров  на территориях.

Розничные магазины / представительства / филиалы.

Собственные торговые и филиальные сети предприятия  могут рассматриваться консультантом в нескольких ракурсах. В проектах разработки стратегий или экспертизы бизнес-планов оцениваются принципы организации филиалов и магазинов, выбор мест, системы управления, логистика, методы продвижения. Для розницы может выполняться проект оптимизации размещения товаров в зале. В проекте оптимизации оргструктуры предприятия исследуется обычно взаимодействие конкурентных каналов распределения на территориях, принципы поставок, технологии обслуживания покупателей.

Как правило, открытие собственных магазинов или филиалов в регионах должно сопровождаться исключением этих территорий из централизованных прямых продаж, ограничением скидок соответствующим дилерам, применением адекватных мер охвата рынка на местах (для магазинов обычно наружная реклама, для филиалов и складов - в т.ч. районные прямые продажи). Для устранения внутренней конкуренции вырабатываются однозначные процедуры распределения дефицитных ресурсов (например, в первую очередь товар уходит в магазины, затем в систему прямых продаж; или сначала обслуживается канал с наибольшей рентабельностью; или для каждого канала устанавливаются и приоритеты, и сроки поставки товара). В сложных сетях (одновременно опт, розница, прямые продажи и офисные продавцы) выстраивается механистическая система, почти исключающая вмешательство человека в процедуру поставок. (В противном случае руководители каналов начинают перехватывать друг у друга товар, руководитель сбыта постоянно занят оперативным распределением ресурсов).

Функциональная организация сбытовой службы.

Распространенная  малоэффективная структура сбыта, при которой деятельность торговых агентов осуществляется по собственной  схеме, а создание и обслуживание дилеров, управление магазинами есть функция  самостоятельных менеджеров, показана на рис. 15.