Оптимизация организационной структуры предприятия

В зависимости от специфики предприятия, могут существовать различные возможности  оптимизации сбытовой службы. Для  предприятий обслуживания может быть определена эффективная численность персонала, составлен оптимальный график его работы. В некоторых случаях для оптимизации сбыта достаточно разработать систему стимулирования сбытового персонала. Для каждого предприятия консультантом предпринимается индивидуальное исследование, и предлагаются собственные решения.

Производство.

Для самостоятельных производственных предприятий и производств в  составе холдингов и торговых фирм приоритеты оптимизации различны. В первом случае управление производством  независимо и подчиняется лишь собственным рыночным стратегиям (приоритет все равно за потребителем, надо производить то, что можно продать). Центральной задачей оптимизации выступает налаживание взаимодействия производства непосредственно с рынком, - т.е. речь идет о комплексной реорганизации предприятия.

Во втором случае производство имеет  внутреннего клиента, потребляющего  всю или основную часть продукции. Рынок присутствует здесь опосредованно, а управление производством подчинено  интересам головной организации. В рамках оптимизации таких структур консультантом рассматривается несколько групп вопросов:

·  производительность и себестоимость;

·  нормирование;

·  планирование и управление;

·  качество;

·  взаимодействие с другими подразделениями.

Консультант анализирует возможность производства изготавливать планируемое количество продукции с планируемой себестоимостью. Для этого рассматриваются существующие затраты, возможности оборудования, тенденции изменения цен на производственные материалы, постоянная доля незавершенного производства, система закупки материалов, система технического обслуживания. Данные для анализа берутся из бухгалтерского баланса, технической документации, интервью с работниками производства и интервью со сторонними экспертами.

Наиболее распространенные заблуждения предприятий лежат в сфере экономики, когда считается точка безубыточности производства с полупроизвольным разнесением затрат (учитываются затраты на производственные материалы, энергию; не учитываются - на складское хранение, бухучет, техобслуживание, и т.д.), а также в сфере прогнозирования собственно производительности. (Например, предприятие, работая в одну смену, прогнозирует чуть ли не трехкратное увеличение выпуска продукции при переходе на трехсменный режим, при этом не принимая в расчет ни ремонтно-профилактические работы, ни вывоз продукции, который в данный период производится после смены). Консультант оценивает не столько цифры, представленные производственниками, сколько их основу и методику расчета.

Нормирование существенно для задания ориентиров по выпуску продукции и расходу материалов. В простейших случаях нормы существуют в отраслевых справочниках, хотя не факт, что предприятию следует придерживаться именно их (известны случаи существенной экономии ресурсов в частных предприятиях по сравнению с государственными социалистических времен - когда и составлялись справочники). Для новых производств целесообразно считать собственные нормы, пользуясь опытом аналогичных предприятий или находя их экспериментально. Консультантом может быть проведено исследование в этом направлении посещением действующих производств с аналогичным оборудованием (поставщики оборудования, как правило, готовы оказать помощь в организации нужных встреч). В общем случае, консультантом проверяется наличие норм и принципы их пересмотра.

В области нормирования интересен  также вопрос внутренней стоимости  готовой продукции. Большинство  предприятий устанавливает здесь  плановый процент рентабельности на фактические затраты. Т.е. стоимость  продукции, передаваемой в подразделение сбыта, считается как стоимость сырья плюс затраты производства, умноженные, например, на 1,6. Такая практика порождает конфликты, если разница между входными ценами сбытового подразделения и реальными рыночными ценами мала. (Вероятность конфликта велика при любой недостаточно обоснованной норме, если заработные платы подразделений зависят от ее выполнения - а так обычно и бывает). В рамках оптимизации организационной структуры предприятия консультант может получить ориентиры для установления обоснованных норм рыночным исследованием. Ориентировочная рентабельность закупки определяется отношением цены, по которой все поставленное сырье можно продать конкурирующему предприятию, к цене закупки. Ориентировочная рентабельность производства определяется отношением затрат на производство той же продукции из того же сырья по давальческой схеме на аналогичном предприятии к затратам на собственное производство. Ориентировочная рентабельность сбыта определяется отношением цены фактической реализации на рынке к цене альтернативной оптовой закупки той же продукции на предприятии конкурентов.

Планирование производства строится на сбытовом плане предприятия. Здесь  возможны варианты от директивной установки  требуемых показателей до многократного  согласования выходных величин (при штучном производстве и гибких переналаживаемых линиях). Некоторые предприятия решают задачу достаточной загрузки мощностей через выполнение сторонних заказов, в т.ч. для конкурентов, и организовывают параллельные сбытовые отделы при производстве. Такой подход требует сверхчеткого планирования и управления в целях недопущения конкуренции собственной продукции на рынке и внутренней конкуренции заказов. В каждом таком случае консультант определяет, как распределяется продукция, произведенная на сторону, как расставлены и насколько соблюдаются приоритеты в заказах, исследует технологию планирования и контроля за исполнением планов.

Одно из распространенных решений  по организации сбыта товаров  собственного производства в составе  холдинга – выделение в структуре торгового дома [ТД] (рис. 19).

Производитель узкого ассортимента только в редких случаях может конкурировать  с оптовиками за мелкого и среднего конечного потребителя (см. рис.9 «ассортиментно-ценовые стратегии»). Однако сбыт через посредников в отсутствие уникального товара и «раскрученной» торговой марки неустойчив – сильный оптовик оказывает на поставщика ценовое давление, продвигает товары его прямых конкурентов. Торговый Дом решает задачу конкуренции поставкой целевому сегменту широкого ассортимента необходимой продукции. Для этого практикуется закупка смежного ассортимента других производителей, создание определенных товарных запасов, эксплуатация агентской сети.

Производитель имеет собственную  сбытовую службу, ориентированную на крупнейших корпоративных потребителей (которые выходят напрямую на производство, если объемы закупок высоки) и региональных оптовиков (обычно удаленных регионов).

Развитие схемы может предусматривать  создание собственной филиальной сети на базе Торгового Дома (с планомерным  отказом производства от других посредников) или создание авторизованных дилеров  производством (с ограничением географии  деятельности ТД).

В данном типе организации особую важность приобретает разделение рынков между производством и ТД, согласование ценовой политики (типовое решение – ТД – это лучший оптовик для производства), политики работы ТД с альтернативными поставщиками.

В управлении производством кроме обычных показателей (прохождение информации, система решений, учет, и т.д.) исследуется качество управления незавершенным производством, объемы запасов, ритмичность работ.

Оптимизация качества продукции начинается с определения, какое именно качество необходимо согласно стратегиям предприятия. Как для покупателя критерием выбора является соотношение цена-качество, так и в производстве выбирается соотношение качество-себестоимость. Консультантом проверяется выбранное предприятием соотношение с точки зрения максимальности достигаемого качества при заданном пороге себестоимости. Для этого могут быть проведены исследования аналогичных производств, опрос сторонних экспертов.

Другим аспектом оптимизации качества является исследование причин брака. Здесь возможно рассмотрение с двух сторон: получение контрольных цифр по браку на аналогичных производствах; определение причин типичных случаев брака на собственном производстве. Последнее производится через интервью с работниками предприятия и включенное наблюдение. (Практика показывает, что действительные причины брака могут быть самыми неожиданными: например, брак в швейных изделиях при работе в ночную смену может быть вызван дальним расположением столика для кипячения чая от рабочего места швеи).

Взаимодействие производства с другими подразделениями предприятия рассматривается консультантом в контексте единого бизнес-процесса, включающего обеспечивающие функции (транспортировку сырья и продукции, бухгалтерский учет, складирование, информационный обмен, и т.д.). Как правило, самое слаженное взаимодействие необходимо между производством и службой сбыта (хотя любая другая некачественно выполняемая функция также может быть критичной). В последнее время, в связи с развитием коммерческими структурами собственных производств и собственных продуктов, актуальность приобретает регулировка взаимодействий между разрабатывающими подразделениями (дизайнерами, конструкторами), маркетинговыми службами и производством. Оптимизация оргструктуры конкретного производства заключается в построении непротиворечивой схемы, позволяющей осуществлять все необходимые функции, учитывающей традиционно сложившиеся отношения и квалификацию конкретных работников, и стимулировании качественной работы этой схемы.

Закупка.

Возможности сбыта предприятия в значительной мере определяются наличием соответствующих товарных запасов. Торговые предприятия и производители, предлагающие широкий ассортимент наряду с собственной продукцией, делегируют закупочной службе функцию создания и поддержания необходимого уровня товарных запасов. Одним из предметов оптимизации оргструктуры предприятия является управление товарными запасами, взаимодействие закупочного и сбытового подразделений в этом вопросе.

Интересы сбытового, закупочного  подразделений и предприятия в целом в области управления товарными запасами не совпадают. Сбытовики предпочитают иметь значительные товарные запасы по каждой товарной группе максимально широкого ассортимента, чтобы быть в состоянии немедленно удовлетворить любую заявку покупателей. Снабженцы предпочитают осуществлять максимально крупные оптовые поставки от ограниченного круга поставщиков (минимизация затрат и собственных усилий). Предприятию необходимо поддерживать товарный запас в целом на определенном уровне, по возможности, с минимальным постоянным отвлечением капитала. Возлагать обязанности по управлению товарными запасами полностью на сбытовое или закупочное подразделение без регламентации взаимодействия нецелесообразно.

В практике российских предприятий  часто применяется двухуровневое планирование:

·  На основании плана по сбыту и остатков товаров на складах, с учетом возможностей поставщиков и их минимальных партий отгрузки планируется закупка товаров на длительный срок. При этом службами сбыта и закупки согласовывается график поставок.

·  В процессе деятельности отклонения от плана компенсируются службой закупки через поддержание минимальных товарных запасов по оговоренному ассортименту. Уменьшение запасов до нижнего предела служит основанием дополнительной закупки минимальной партии товара. (Или применяется закупка с определенной периодичностью, когда запасы товара доводятся до установленной нормы раз в период).

Этот  метод работоспособен, но не всегда оптимален. Согласование планов закупки  и сбыта обычно происходит раз  в месяц. «Автоматическая» закупка минимальной партии, возможно, нерентабельна, если через неделю приходится покупать следующую минимальную партию. Иногда происходит «зависание» групп товара на складах, которое сбытовики игнорируют, не принимая экстренных мер по продаже, т.к. оптимизация запасов не входит в их обязанности.

С другой стороны, отслеживание товарных запасов на более высоком уровне управления также нецелесообразно. Построение вертикальной иерархии и  вынесение оперативных вопросов на высший уровень себя не оправдывает. Оптимизация товарных запасов - именно оперативный вопрос, который должен решаться ежедневно.

В некоторых случаях эффективное  решение - передача управления товарными  запасами (на уровне планов) сбытовому  подразделению с одновременной  коррекцией системы стимулирования. Для менеджеров, участвующих в управлении запасами, заработная плата привязывается к чистой прибыли предприятия, учитывающей стоимость отвлеченного капитала. Т.е., если раньше сбытовиков интересовал объем продаж и разница между закупочными ценами и ценами реализации, то теперь в круг их интересов попадает и товарный запас.

Для целей оптимизации товарного  запаса может применяться следующая  формула расчета прибыли за период:

Пв = (Т2 + Д2 - К2) - (Т1 + Д1 - К1) + Вп - Р, 

где: Пв - валовая прибыль до налогообложения,

Т2 - товарный запас в учетных ценах  на конец периода,

Д2 - дебиторская задолженность на конец  периода,

К2 - кредиторская задолженность на конец  периода,

Т1, Д1, К1 - соответственно, товарный запас, дебиторская и кредиторская задолженности на начало периода,

Вп - валовые поступления средств минус расходы на закупку товара за период,

Р - расходы в процессе сбыта.

Валовая прибыль Пв фактически отражает приращение капитала за период. Рост кредиторской задолженности (использование предприятием товарного кредита от поставщиков и предоплаты покупателей), снижение дебиторской задолженности (более оперативное поступление средств от должников) увеличивают эффективность капитала предприятия.

Для стимулирования «автоматической» оптимизации сбытом товарных запасов рассчитывается прибыль с учетом стоимости финансирования:

Пу = Пв-Н - (Т3 + Д3 - К3) * Ко,

где: Пу - условная прибыль с учетом стоимости финансирования;

Пв-Н - валовая прибыль после налогообложения;

(Т3 + Д3 - К3) отвлеченный средневзвешенный капитал за период;

Ко - процент стоимости финансов.

В случае, когда финансы собственные, Ко может быть принят равным проценту, получаемому от использования капитала в отрасли, на финансовом рынке или  в наиболее рентабельной области  деятельности предприятия. Условная прибыль Пу (которую можно считать чистой прибылью предприятия, поскольку она адекватно отражает последнюю) используется для стимулирования сбыта-закупки: часть ее расходуется на премию персоналу, прежде всего управляющим. Действие этой системы поясним на примере: