Оптимизация организационной структуры предприятия

Средневзвешенный  товарный запас предприятия за предыдущий квартал составил 20 млн. руб., дебиторская  задолженность - 5 млн.руб., кредиторская - 3 млн.руб. В результате деятельности предприятия эти показатели изменились до 15 млн.руб., 3 млн.руб. и 5 млн.руб. соответственно; при этом было реализовано товарного запаса на 5 млн.руб. в учетных ценах, что принесло 14 млн.руб. общих поступлений от сбыта, с учетом наценки, 2 млн.руб. принес возврат дебиторской задолженности, 2 млн.руб. - рост кредиторской - т.е. общие валовые поступления составили 18 млн.руб. (14 + 2 + 2), и расходы по сбыту составили 4 млн.руб. Тогда:

Пв = (15 + 3 - 5) - (20 + 5 - 3) + 18 - 4 = 13 - 22 + 14 = 5 млн.руб. [3] ,

т.е. валовая прибыль за квартал  составляет примерно 23% на первоначальный капитал.

Пу = (5 - 5*0,35) - (17,5 + 4 - 4) * 0,15 = 3,2 - 2,6 = 0,6 млн.руб.

Как уже отмечалось, итоговую цифру  в 0,6 млн.руб. можно условно считать  чистой прибылью предприятия, т.к. она отражает действительную прибыль, по сравнению с использованием тех же средств другим образом. В данном примере Ко = 15% за квартал - прибыльность капитала на финансовом рынке ГКО на конец 1996 г.

Если в приведенном примере восполнить товарный запас за счет закупки и довести его до прежнего уровня 20 млн.руб., то результат изменится следующим образом:

Пв = (20 + 3 - 5) - (20 + 5 - 3) + 13 - 4 = 18 - 22 + 13 - 4 = 5 млн.руб. (та же цифра)

Пу = (5 - 5*0,35) - (20 + 4 - 4) *0,15 = 3,2 - 3 = 0,2 млн.руб.

Условная прибыль уменьшилась.

Ликвидация дебиторской задолженности  и увеличение на 5 млн.руб. кредиторской, при том же уровне сбыта и товарных запасов, восполняемых за счет кредитования поставщиками, дадут результат:

Пв = (20 + 0 - 8) - (20 + 5 - 3) + 19 - 4 = 5 млн.руб.

Пу = (5 - 5*0,35) - (20 + 2,5 - 5,5) * 0,15 = 3,25 - 2,55 = 0,7 млн.руб.

Стимулирование оптимизации товарных запасов через применение данной или аналогичной формулы дает значительный результат при следующих  обязательных условиях:

·  Премия персоналу должна составлять существенную долю Пу (обычно не менее 25%);

·  Заинтересованный персонал должен быть ознакомлен с методом расчета премии, и быть способным самостоятельно отслеживать и прогнозировать результат каждой сделки.

Для стимулирования сбытового персонала  также существенна детальная  проработка переменной Р. Расходы на заработные платы, аренду офиса, рекламу, транспортные и складские услуги могут отслеживаться и оптимизироваться при условии выработки однозначного метода их учета.

Другим, более простым, но менее  эффективным способом удержания  товарных запасов в определенных рамках является директивное задание  его верхних и нижних границ в  учетных ценах. Желание сбытовиков максимально расширить номенклатуру, и снабженцев - увеличить партии поставки, ограничиваются общей суммой средств, отвлеченных в товарный запас. Способ работоспособен, но имеет тот недостаток, что не обеспечивает функцию оптимизации, а лишь ограничительную.

В деятельности закупочной службы и  взаимодействии ее с другими подразделениями рассматривается также время выполнения закупки и время готовности товара к продаже с момента его поступления на склад. Последнее в большей степени поддается оптимизации, т.к. зависит, в основном, от внутренних взаимодействий предприятия.

В общем случае, товар, пришедший  на склад, необходимо оприходовать, назначить  на него цену, внести в прайс-листы  сбыта. Оприходование товара проводится на основании сопроводительных документов, в которых указана цена товара и стоимость доставки. Если не брать в расчет случаи брака и пересортицы, остается одна существенная проблема с документацией: на практике довольно часто документы оформлены недостаточно полно, и стоимость, например, доставки, не указана в накладных; счет за доставку выставляется продавцом много позже. Для бухгалтерии предприятия иногда это является непреодолимым препятствием к установлению учетной цены. Аналогичная проблема возникает с установлением отпускных цен, особенно, если предприятием применяется установление фиксированной рентабельности от учетных цен.

Далее, ряд проблем возникает  при кодировании товара для системы  учета: присвоение кодовых номеров  товару на основе универсальной или  внутрифирменной системы кодов  может являться функцией бухгалтерии, технологов, сбыта, склада - т.е., не принадлежит закупному подразделению. При отсутствии общей автоматизированной системы информации отдельной проблемой становится внесение товаров в прайс-листы предприятия. Эту функцию может выполнять, например, маркетинговая служба. Таким образом, в подготовке товара к продаже с момента его поступления на склад могут быть задействованы 3-5 подразделений, любая нескоординированность между которыми ведет к потерям времени. (Иногда потери достигают недель).

Для каждого предприятия решение по оптимизации подготовки товара к продаже является индивидуальным. Имея представление, что товар, пришедший на склад, но не готовый к продаже, является «мертвым» капиталом, легко подсчитать финансовые потери при существующей ситуации (или финансовые выгоды при ее изменении). Финансовый результат может служить основой для стимулирования ускорения процесса. Эффективность подготовки товара может быть повышена передачей функций кодирования товара и внесения его в прайс-листы в ведение одной службы, например, закупочной, внедрением автоматизированной системы, и т.д. (Реально время подготовки может быть сокращено до 2-х часов).

Для целей оптимизации в закупке  также анализируется принцип  выбора поставщиков предприятием, качество проработки рынка поставщиков, существующие договоренности.

Критерии выбора поставщика далеко не ограничиваются ценой и качеством  товара. Кроме них можно привести целый ряд существенных требований к поставщику, которые могут быть более важны для предприятия, что определяется спецификой его деятельности. В числе таких требований находятся: 
·  надежность поставщика; 
·  возможность получения товарного кредита; 
·  ритмичность и оперативность поставок; 
·  уровень технологического консультирования; 
·  широта ассортимента; и т.д.

Предприятие определяет для себя наиболее существенные критерии, и должно качественно проработать рынок, исследовав различные варианты поставок. На практике выбор часто определяется личными отношениями (что субъективно гарантирует надежность), ценой и качеством товара. Нередко снабженцы, один раз проработав рынок поставщиков, придерживаются прежних партнеров даже при существенном изменении рыночной ситуации. Конкуренция заставляет поставщиков снижать цены и повышать качество, если не товара, то сервиса. Улучшение соотношения цена-качество иногда не затрагивает постоянных покупателей, которым товар предоставляется на прежних условиях. Консультантом проверяется наличие функции периодического мониторинга рынка в службе закупки или маркетинга, а также качество выполнения этой функции.

Проработка рынка поставщиков  может оказаться дорогостоящим  мероприятием, что, в известной мере, ограничивает возможность ее применения. Однако она несет в себе и новые  возможности, получая свежую информацию о новейших технологиях, тенденциях изменения ассортимента, применении новых принципов обслуживания клиентов. Данные исследования рынка поставщиков должны прорабатываться предприятием на предмет выяснения возможности использования передовых методов в собственном сбыте и корректировки стратегий на основании прогноза изменения ситуации. Для этого на предприятии должно быть предусмотрено взаимодействие закупочной, маркетинговой и сбытовой служб для сбора и анализа информации. Распределение обязанностей может быть следующим: первичный сбор данных - снабженцы и маркетологи; анализ существенных данных о рынке - сбытовики и маркетологи; перепроверка данных - маркетологи; эксперимент в реальных условиях - сбытовики. В зависимости от сложившейся практики взаимодействий на предприятии и квалификации конкретных руководителей, разделение обязанностей может быть и другим, но при этом не должно выходить за рамки горизонтального взаимодействия, т.к. функция является оперативной, и включать в организацию ее исполнения вышестоящее руководство нецелесообразно.

Существующие договоренности с поставщиками обычно закреплены договорами, качество которых контролируется юристом. Консультантом проверяется возможность (существование в отрасли) лучших договоренностей, более полно учитывающих потребности предприятия. В некоторых видах бизнеса применяются закупки без накопления запасов, когда поставка продукции осуществляется небольшими партиями, с порционной же оплатой, но по оптовым ценам, т.к. в контракте предусматривается длительное сотрудничество или оговаривается весь объем. Иногда предприятием производится предоплата, хотя в отрасли широко распространен товарный кредит.

Для определения оптимальности  договоренностей консультантом  может предприниматься самостоятельное  исследование рынка поставщиков  или опрос экспертов независимо от служб закупки и маркетинга предприятия, для получения «чистого» результата.

С точки зрения стратегий, для предприятия  может быть важна независимость  от источников снабжения для повышения  устойчивости на рынке. Это бывает необходимо, если потерю прежнего источника снабжения невозможно быстро компенсировать нахождением нового. В таких случаях предприятие, при всей надежности и привлекательности основного поставщика, работает не с ним одним, а с 3-мя - 5-ю разными. Внезапное прекращение поставок одним из поставщиков неспособно значительно ограничить возможности предприятия. Применение такого деления повышает надежность функционирования предприятия, но увеличивает затраты, т.к. снижается разовый объем закупаемых партий товара и, соответственно, оптовая скидка.

Для предприятий заготовительного типа существует несколько покупателей  и огромное количество поставщиков. Заготовка сельхозпродукции может  строиться на закупке у колхозов и фермерских хозяйств, или закупке  у частных лиц. По сравнению с  «нормальной» организацией предприятия закупка и сбыт «меняются местами». В этом случае закупочной службой широко используются агенты, сегментируется и прорабатывается рынок, создаются дилеры, занимающиеся закупкой на местах. Спецификой такой организации является преимущественная закупка за наличные, т.к. частные лица не имеют расчетных счетов. Дополнительной проблемой закупки является определение на месте качества закупаемой продукции.

Для предприятий такого рода консультантом  исследуется оптимальность физического  распределения денежных средств, методы учета денег и продукции, технологическая цепочка от закупки конкретной партии товара до ее реализации покупателю. Также исследуется оптимальность использования транспорта, который является существенной статьей затрат в организации такого типа, и принципы стимулирования персонала на всех уровнях.

Объекты исследования и типичные проблемы подобных предприятий во многих случаях совпадают либо схожи с объектами исследования и проблемами предприятий «нормальной ориентации». Работа консультанта по оптимизации заготовительных предприятий проводится аналогичными методами.

Склад.

Для большинства предприятий складская  служба является вспомогательной, реализующей  функцию хранения готовой продукции (вариант склада как основного  производственного звена мы не рассматриваем). В рамках оптимизации структуры предприятия консультантом могут быть изучены вопросы: 
·  информационного обмена со службой сбыта, учета и контроля; 
·  обслуживания самовывоза продукции покупателем.

В информационном обмене оценивается его полнота и оперативность. Сбои в информации приводят к продаже покупателю "фантомных" товаров, присутствующих в базе данных сбытового подразделения, но отсутствующих на складе. Также может наблюдаться "зависание", в том числе, дефицитных товаров, которые по разным причинам не попали в базу. На практике, расхождения имеются у каждого предприятия и должны компенсироваться периодической сверкой - физическим пересчетом товаров на складе и коррекцией базы данных по факту. Существуют два типовых подхода к сверке: ежемесячное или ежеквартальное "снятие остатков" с участием бухгалтерских ревизоров и ежедневный последовательный пересчет отдельных товарных позиций с комплексной ревизией склада раз в год. Консультант оценивает наличие и качество выполнения ревизионных функций, технологии информационного обмена, распределение обязанностей служб предприятия в сверке данных.

Наиболее  серьезные проблемы со складской  службой возникают в процессе ее взаимодействия с покупателями. Иногда покупатели лично приезжают на склад, чтобы вывезти товар собственным транспортом. Независимо от того, принято на предприятии первоочередное обслуживание лично прибывшего на склад покупателя или нет, качество обращения с клиентом складских работников всегда оставляет желать лучшего. Грузчики склада, обслужив покупателя, в зависимости от настроения могут поинтересоваться, «зачем он берет такую дрянь», или «не сошел ли он с ума» покупать по таким ценам (по крайней мере, три случая в практике). Постоянный контроль и система штрафов неоптимальны в данном случае, лучше ввести должность продавца на складе, который неотлучно находится с клиентом во время обслуживания последнего. Продавец должен обладать определенными полномочиями, и подчиняться службе сбыта, а не складской службе.

Использование продавца на складе частично решает и проблему пересортицы - вторую из наиболее серьезных, присущих складской службе. Многие товары имеют определенные сроки хранения, по мере доставки (дозакупки или производства) новых партий должны расходоваться в первую очередь более старые товары. Обычно за это отвечает складская служба. Иногда она допускает «прокол», при котором на складе остается, наряду со свежим товаром, некоторое количество товаров с истекшим или истекающим сроком реализации. Часто кладовщики находят «оптимальный» выход из создавшейся ситуации, комплектуя заказчикам к отправке вместе со свежим товаром залежалый. Иногда, если «зависание» товара произошло из-за ошибок службы сбыта, она дает команду к пересортице. Являясь осознанным и рассчитанным действием, пересортица наносит меньший ущерб репутации предприятия и его отношениям с клиентами, чем отданная на откуп кладовщикам. (Например, несортовой товар может поставляться в регион, который предприятие собирается исключить из охвата рынка). Продавец на складе контролирует комплектацию заказов особо важных клиентов.