Оптимизация организационной структуры предприятия

Функция ценообразования на предприятии  всегда привязана к финансово-экономической  службе, хотя и не является только ее прерогативой. Теория рассматривает  цену как один из главных инструментов маркетинга. При отсутствии на предприятии подразделения маркетинга в вопросах ценообразования должна быть активно задействована сбытовая служба.

Ценообразование, используемое предприятием, может быть ориентировано: 
·  на затраты; 
·  на конкурентов; 
·  на потребителей.

Каждый из методов имеет достоинства и недостатки, для каждого необходима собственная процедура определения цены.

Ценообразование, ориентированное  на затраты, основанное на покрытии ценой  затрат предприятия, наиболее удобно к  применению, и иногда встречается  на российском рынке. Существуют два его основных вида: калькуляция на базе полных затрат; и калькуляция на базе частичных затрат. Для первой общие затраты разносятся по товарам пропорционально цене товаров, т.е. отпускная цена для любого товара ассортимента высчитывается как его учетная цена + % наценки. Кроме простоты применения такая методика не имеет других достоинств, а в ряде случаев просто опасна: при неоправданно высоких затратах предприятия, неэффективной внутренней организации, она ведет только к удорожанию товаров для потребителей, причем в большей степени - и так наиболее дорогих.

Калькуляция на базе частичных затрат привязывает их к месту возникновения. Для нее проверяется, является ли исключение товара из производства и  распределения эффективным, или  убыточным, т.е. товар, который при калькуляции по полным затратам «приносит убыток», здесь может быть более точно определен, как способствующий покрытию постоянной части затрат.

Ценообразование, ориентированное  на затраты, имеет весьма отдаленную связь с рынком, проводится обычно без участия службы маркетинга экономистом либо бухгалтерией. Такое ценообразование может являться симптомом общего неблагополучного состояния дел на предприятии. Приверженцами этой системы обычно являются экономисты и бухгалтера «старой закалки», не умеющие или не желающие учитывать изменившиеся обстоятельства.

Ценообразование, ориентированное  на конкурентов (наиболее распространенный метод) основано на отслеживании сложившихся рыночных цен и установлении своих выше, ниже, или на таком же уровне, как у конкурентов. В большинстве случаев уровень цен определяется согласно фактическому позиционированию фирмы на рынке, но иногда предприятие может ориентироваться на целевое позиционирование. Возможности предприятия по установлению более высоких цен определяются его репутацией у покупателей, дифференциацией его товара/услуг от конкурентов, уровнем сервиса. В последние годы большинство значащих факторов все прочнее увязываются потребителем с брэндом фирмы или ее товара/услуги, наблюдается устойчивая тенденция «вымывания» с рынка малоизвестных марок. Высокие (относительно конкурентов) цены часто устанавливаются предприятиями, имеющими значительную долю рынка. Иногда крупное предприятие просто не может иметь низких цен, т.к. более мелкие конкуренты избирают политику следования за крупными – т.е. снижение цены крупной фирмой влечет общее адекватное «опускание» рынка.

Отслеживание цен конкурентов  на предприятии может выполняться  службой маркетинга, сбыта или  закупки, в зависимости от конкретной структуры. Цены конкурентов являются основой, но никак не единственным фактором для определения собственных цен, т.к. сложившаяся система затрат может не позволить иметь слишком низкую рентабельность. Функция экономиста в данном случае состоит в отслеживании рентабельности предлагаемых цен (а глобальные противоречия ценовой стратегии и ресурсов фирмы решаются на уровне владельцев бизнеса).

Данная система ценообразования  прочно связана с рынком, и в  этом ее неоспоримое достоинство. Она  не слишком сложна в применении, требует минимума исследований, которые, так или иначе, необходимы предприятию. Однако она лишь в малой степени учитывает конкретный ассортимент и сервисные возможности предприятия, не оптимизирует прибыль.

Ценообразование, ориентированное  на потребителей, применяется довольно редко, т.к. наиболее эффективно для оригинальных товаров, в основном, собственного производства. Товар, широко представленный на рынке многими поставщиками, уже имеет в представлении потребителей определенную цену (обычно это средняя цена конкурентов).

Для установления цены на оригинальный товар может использоваться опрос  потребителей, определяющий верхнюю  границу цен (анкетирование, личные интервью, фокус-группы). Нижняя граница  цен определяется затратами предприятия. При опросе достаточно большой выборки в целевом сегменте можно получить и прогноз функции сбыта в зависимости от цены.

Такого рода определение цены, являющееся маркетинговой функцией, требует  развитой службы маркетинга и относительно затратно. При всех достоинствах привязки к рынку и действительной оптимизации цен, его применение для широкого ассортимента нецелесообразно.

Используемый предприятием метод  ценообразования может иметь  смешанный характер, учитывающий  конкретные особенности предприятия  и ассортимента, с которым  оно работает. Для некоторой части ассортимента, предлагаемого сегменту рынка, ценообразование может вестись на базе частичных затрат, при условии адекватного отнесения затрат на данную ассортиментную группу, и мониторинга сложившихся цен рынка. Для оригинальных товаров целесообразно использовать опрос потребителей. Цены на остальной ассортимент могут формироваться на основе цен конкурентов.

Использование связей в ассортименте и товаров-индикаторов позволяет  предприятию получать дополнительную прибыль или эффективнее продвигаться на рынке, но ставит и дополнительные проблемы в ценообразовании. Назначение цен для товаров связанного ассортимента выпадает из общей системы цен, требует индивидуального подхода. Использование индикаторов может потребовать, в том числе, назначения некоторых цен ниже себестоимости. Этот вопрос необходимо исследовать и с точки зрения налогообложения, т.к. продажа ниже себестоимости означает не только недополучение разницы между продажной ценой и себестоимостью, но и последующую выплату налога с разницы между рыночной ценой и фактической ценой продажи. Чем эффективнее ценообразование, тем более глубокое сотрудничество между финансово-экономической и маркетинговой службами предприятия требуется для его поддержания.

Консультантом проверяется соответствие системы ценообразования предприятия его стратегическим целям, рассматривается технология ценообразования с точки зрения качества взаимодействия и распределения обязанностей участвующих в нем служб.

Кадры.

В области комплектации предприятий  кадрами можно выделить проблемы привлечения квалифицированных кадров на предприятие, их удержания и развития.

Ситуация на современном рынке  труда достаточно парадоксальна. В  стране рекордное за все время  существования количество ВУЗов  рыночного профиля, однако привлечь действительно квалифицированного специалиста на предприятие всегда составляет проблему. В основном, не согласуются возможности и амбиции специалистов, отсутствует опыт. Это касается как управленческого персонала, так и линейного. Например, чтобы взять успешного торгового агента, среднему предприятию приходится просеивать до 400 резюме (большинство априори не удовлетворяет условиям, часть не может общаться уже по телефону, часть отсеивается на собеседованиях, двое принимаются на работу, и один через неделю уходит).

Эффективному подбору персонала  мешают и собственные стереотипы предпринимателей. Например, для фирм «семейного» этапа развития характерен прием персонала на работу по личным связям (вплоть до отношения «лучше взять дурака, но надежного»). Ближайший круг знакомых и родственников исчерпывается быстро, затем трудоустраиваются друзья друзей, племянники и тети, - и от первоначальной «надежности» не остается следа. Руководитель получает сложный коллектив с полуформальными отношениями и чрезмерными личными обязательствами перед персоналом, средний уровень воровства (от которого не страхуют эфемерные «дружеские» связи) и дополнительные потери от некомпетентности сотрудников.

Другой «тяжелый» стереотип  – понятие средней зарплаты. Очень  многие предприниматели стремятся получить эксклюзивную работу от наемного сотрудника, ставят перед ним задачи «увеличения сбыта в два раза», «выхода на новые рынки», реструктуризации фирмы, и в то же время готовы платить «рыночную зарплату», опубликованную в «Работа для Вас» или на job.ru. Иногда аргументом служит «принцип справедливости»: «У меня старые сотрудники получают тысячу, как я могу новому платить две?». Однако в данном случае предприниматель хочет получить от специалиста удвоение результата, достигнутого фирмой за предыдущие пять лет развития. Можно ли найти такого сотрудника за «среднюю» цену? Можно, но искать придется неоправданно долго.

Мелкие фирмы часто приглашают сбытовой персонал с «собственными  объемами» - связями и полной базой  данных покупателей, украденной с прошлого места работы. Такая практика может дать сиюминутное приращение сбыта (причем далеко не всегда), но в долгосрочном плане встает вопрос доверия человеку, один раз уже укравшему информацию.

В развивающейся фирме привлечение  нового персонала – постоянная функция, осуществляемая кадровой службой. Подбор должен вестись не столько по уже «горящим» позициям, сколько на опережение, под планируемые вакансии и объемы работ (учитывая, что на подбор, например, директора по маркетингу нужно 3-6 месяцев, торгового агента – 2, начальника сбыта – 3-4). Кадровая служба может использовать собственные ресурсы (публикация объявлений в Интернете и прессе, налаживание связей в профильных ВУЗах) или пользоваться профессиональным сервисом десятков фирм (иногда заполнение «горящей» вакансии стоит любого гонорара кадрового агентства). При наличии компетентной кадровой службы обычно применяется двухэтапное собеседование при подборе кандидатов на вакансию: сначала интервью проводит кадровый специалист, затем - руководитель, в чье подчинение поступает работник. Такая система многократно повышает качество отбора, т.к. специалист по кадрам (обычно - психолог) оценивает личностные качества претендента, и допускает к повторному собеседованию только подходящих по данному критерию людей. В свою очередь, руководитель оценивает профессиональную компетентность кандидата на вакансию.

Консультант контролирует наличие  кадровой службы на предприятии (как  правило, специалист по кадрам должен появиться на фирме при достижении 70 – 100 человек численности), систему подбора кадров в плане ее соответствия стратегическим целям предприятия и результативности.

Важность обучения персонала признается сегодня большинством предприятий. Обучаются топ-менеджеры, торговый персонал, узкопрофильные специалисты. Некоторые предприниматели предваряют обучением реструктуризацию собственных фирм, реализуя логику «сначала обучить – потом делать». При всей эффективности планомерного повышения квалификации менеджеров, рискнем привести аргументы против «превентивного» обучения. Известно, что многие предприниматели, получившие образование МВА на раннем этапе своей карьеры (часто сразу после института), приобретя практический опыт, вновь идут обучаться на МВА. Цель этого действа – получить практически применимые для своей фирмы знания. Если бы мы могли все, что когда-то прочитали, в нужный момент вспомнить, интерпретировать к конкретной ситуации и применить на практике – не нужно было бы ВУЗов и повторного прохождения курсов, достаточно просто открыть учебник. На самом деле, абстрактные (в тот момент) теоретические построения проходят мимо сознания и не могут быть применены в неожиданной ситуации через год или пять лет. Человек устроен рационально, и усваивает те знания и навыки, которые считает действительно полезными. Т.е. для получения конкретных знаний желательно иметь вполне конкретный дефицит, а полученное немедленно применять на практике. Таким образом, обучение топ-менеджмента и линейного персонала лучше вести параллельно с решением конкретных задач предприятия. Тогда создается потребность в знаниях и умениях, которая может быть эффективно реализована.

Разумеется, обучение должно адекватно  стимулироваться предприятием. Недопустима  практика принудительного направления  персонала на курсы с вычетом  части их стоимости из заработной платы. Наоборот, желательно предусматривать «автоматический» карьерный рост сотрудников, повысивших квалификацию и получивших практический результат этого повышения для фирмы. «Идеальная» мотивационная система стимулирует персонал, в том числе, к самообразованию, что позволяет фирме получить дополнительное приращение.

В хорошем случае обучение строится на предприятии системно. Нужные курсы  планируются заранее для всех категорий персонала централизованной службой (чаще кадровой, иногда информационно-аналитической, плановой, и т.д.). Достаточно эффективно планирование обучения руководителями бизнеса. Гораздо менее работоспособен вариант случайного эпизодического «затыкания дыр» в обучении отдельными сотрудниками по отдельным поводам. В условиях недостатка систематизированной информации по обучению (например, трудно прогнозировать семинары консультантов и консалтинговых агентств) заранее могут быть предусмотрены темы курсов, и вестись периодический мониторинг рынка.

На большинстве предприятий могут и должны быть задействованы ресурсы внутреннего обучения. Например, для торговых агентов целесообразно проводить обучение продукту силами производственных подразделений (технологов, производственников, разработчиков, и т.д.). Топ-менеджмент может проводить семинары для смежных служб, разъясняя механизмы финансового учета, автоматизации, маркетинговых исследований коллегам. Кроме общего повышения квалификации персонала, достигается улучшение информационного обмена, согласование целей и методик подразделений, формируется чувство сопричастности различных подразделений к общему делу.

Консультантом исследуется система  обучения персонала на предприятии, уровень мотивации персонала  к самообразованию.

В процессе оптимизации оргструктуры может быть запущен и стратегически важный механизм создания кадрового резерва, отсутствующий на большинстве предприятий. Развивающейся фирме кадры необходимы всегда, и лучший способ их получить – заранее готовить на предприятии. На этом пути возникают две типовые сложности. Во-первых, многие фирмы имеют достаточное количество исполнителей, но испытывают дефициторганизаторов. На этапе «семейного» бизнеса при непосредственном руководстве владельца именно исполнители подбираются на предприятие для осуществления имеющихся идей. Занимая ключевые посты, эти люди и дальше стремятся сохранить привычное положение дел, не принимая на себя ответственность, нагружая топ-менеджера «текучкой». Без изменения установки таких сотрудников на самостоятельное решение проблем, они не могут ни сами продвигаться по карьерной лестнице, удовлетворяя потребность фирмы в управленческих кадрах, ни подготавливать эти кадры в своих структурах. Во-вторых, существует момент конкуренции, которая иногда не позволяет даже способным руководителям нанимать квалифицированных заместителей (срабатывает опасение «стать ненужным»). На практике именно «незаменимые» люди скорее вымываются с фирмы, т.к. предприниматель не может позволить бизнесу зависеть от одного человека и решает эту проблему жестко, как только может. Преодоление этих барьеров обеспечивается четкой установкой заказчика на формирование кадрового резерва (эта установка должна пропагандироваться консультантом) и рядом мер, включающих материальное стимулирование развития кадров.