Оптимизация организационной структуры предприятия

На уровне сотрудников подразделений  выполняется аналогичная процедура, сопровождающаяся собственным корректирующим воздействием. Если ожидаемый результат выполнения значительно расходится с первоначальным прогнозом решения, собственно действия (итог всего процесса) могут не выполняться вообще.

Максимальное качество делегирования обеспечивается: 
·  Обучением персонала (знания и опыт позволяют распознавать, принимать и использовать нужную информацию). 
·  Разработкой целей предприятия, доведением их до персонала и согласованием с личными целями в системе мотивации. 
·  Внедрением процедур информационного обмена (ликвидация формальных ограничений). 
·  Насаждением корпоративной культуры (сценарии группового поведения), поощряющей передачу информации и принятие решений.

Само делегирование (передача достаточных  полномочий на низший уровень управления) обеспечивает работу механизма принятия решений на нижнем уровне по типу высшего (рис. 26). Если коррекция сверху минимальна и производится по результатам действий (а глобальные изменения задаются целями) – на предприятии успешно решен вопрос делегирования.

В проекте оптимизации оргструктуры консультант оценивает реальный и возможный уровень делегирования  полномочий, существующие ограничения, качество делегирования.

Система планирования.

Рыночная логика планирования такова:

Существуют цели предприятия, для достижения которых разрабатываются стратегии. Последние включают конкретные мероприятия по производству и продвижению продукции, характеризующиеся цифрами расходов и ожидаемых доходов, точными сроками выполнения. Бюджет формируется по целевым принципам, и служит, в том числе, для оперативного контроля ситуации.

Центральной областью планирования является сбыт, обеспечивающий поступление средств с рынка. Разработка сбытового плана возможна как «сверху» (руководством предприятия), так и снизу (сбытовой службой). В основу планирования ложится информация, показанная на рис. 27.

Разработка плана «сверху» применяется  при развитой службе маркетинга на предприятии, и начинается с анализа  рыночной ситуации и планирования маркетинговых  мероприятий в рамках основных стратегий  фирмы. Сбытовое подразделение в данном случае иерархически или процедурно подчиняется маркетинговой службе.

Разработка плана «снизу» применяется  при «размытой» или ограниченной функции маркетинга на предприятии. Формирование плана начинается с  анализа статистической информации и прогнозирования сбыта будущего периода на основе выявленных тенденций. При этом маркетинговые мероприятия планируются скорее как поддержка достигнутого уровня сбыта. 

Распространенной ошибкой является разработка сбытового плана финансово-экономической  службой, которая сводится к манипуляциям с наценкой и планируемым объемом сбыта с целью достижения желаемого уровня прибыльности. Как правило, такое планирование не учитывает реалий рынка и приводит к директивному установлению плановых показателей, которые не выполняются. Основным правилом, работающим на практике, является поручение разработки плана подразделению, ответственному за его выполнение. В описанных вариантах в первом случае ответственность за выполнение сбытового плана лежит на подразделении маркетинга и его руководителе; во втором - на сбытовой службе и управляющем по сбыту.

План по сбыту служит основой  для разработки плана производства, закупок, финансового планирования, планирования деятельности и расходов вспомогательных служб.

На рис.28 приведена упрощенная система планирования производственно-торгового предприятия (показано только одно сбытовое направление, рекламное планирование объединено с маркетинговым, не учтен ряд обслуживающих подразделений). Тем не менее, схема отражает логику планирования и его иерархию. Так, в основе плана лежат установки собственника – утвержденные стратегии предприятия и норма прибыли (норма возврата на инвестиции) – и рыночная информация. Стратегическую основу плана разрабатывает маркетинговая служба, что позволяет планировать экспансию на рынки (например, зональный демпинг, ввод индикаторных ассортиментных позиций – т.е. «убыточные» действия, направленные на достижение конкретных результатов). Собственно сбытовой план формирует сбытовое подразделение с учетом данных маркетинга (включая статистические данные прошлого периода) и своих организационных возможностей. На основе сбытового плана разрабатывается производственный, план закупок (с учетом производственного), план по перевозкам. Складская служба планирует адекватное использование нескольких расположенных в разных местах площадей.

На «вход» вспомогательных служб  поступают планы мероприятий основных подразделений, на основе которых службы планируют собственные действия и бюджет. (Аналогичным образом, бюджет планируется и основными подразделениями). Финансово-экономическая служба сводит бюджет на уровне предприятия в целом и, в случае противоречия утвержденной собственником норме прибыли, выдает в маркетинговое подразделение запрос на коррекцию мероприятий.

Здесь адекватно решено несколько  задач. Во-первых, верно расставлены  приоритеты планирования (основа –  рыночные цели). Во-вторых, коррекция  выполняется по целевому принципу (т.е. не просто урезаются расходы или в доходной части «приписываются нули», а корректируются мероприятия). Кроме того, на каждом шаге планирования выполняется многократное согласование между заинтересованными подразделениями под патронажем маркетинговой службы (третейский судья по внутренним технологиям и затратам). Это вариант планирования «сверху», который может быть реализован при наличии сильных маркетологов на предприятии.

Опыт консультирования десятков фирм показывает, что действительно работоспособную систему планирования можно выстроить примерно за год. Т.е. планы, составленные подразделениями «по науке», увязанные общей идеологией и процедурами, достигают точности ±10% через 9-12 месяцев с момента начала планирования. Эффекта можно добиться раньше, если ставить планирование на вновь созданном предприятии. В случае реформирования действующего бизнеса, планирование проще внедрять по шагам, для начала связав сбытовой план с планом маркетинговых мероприятий.

Обычный горизонт оперативного планирования для средних и крупных структур – 1 год. В процессе реализации планы корректируются (обычно с шагом в неделю, две или месяц). Процедура коррекции включает такой же, как в начале, пересмотр мероприятий (а не только «урезание» расходов).

Планирование, так или иначе, учитывается в системе стимулирования (например, премии персоналу могут быть привязаны к плановому результату). Однако к стимулированию планирования необходимо подходить с осторожностью: применение поощрений за перевыполнение плана приводит к планированию заниженных показателей, что вызывает необходимость частых корректировок и снижает эффективность работы капитала. С другой стороны, игнорирование стимулирования провоцирует халатное отношение к планированию, что также снижает прибыльность. В обоих случаях недополучение прибыли происходит не в сбыте, а на уровне предприятия, т.к. связано с недостаточной оптимальностью финансовых потоков (т.е. при перевыполнении плана на счет поступают средства, которые невозможно оперативно использовать, следовательно, они не приносят всей возможной прибыли; при недовыполнении плана может потребоваться дополнительное финансирование предприятия - заем).

В некоторых случаях для стимулирования точности планирования может быть применена  постановка части премии сбытового подразделения в зависимость от уровня выполнения плана: если премия рассчитывается как процент условной прибыли, приносимой сбытом, то его величину можно принять не фиксированной, а «вилочной» (например, не 27%, а 25 - 30%). Конкретный выплачиваемый процент в пределах «вилки» определяется на основании точности выполнения плана. Перевыполнение сбытового плана остается выгодным, т.к. увеличивает абсолютную сумму премии, равно как выгодной становится точность планирования, увеличивающая процент премии.

От планирования заниженных результатов  на уровне предприятий холдинга неплохо  страхует «прогрессивно-регрессивный»  процент стимулирования. Например, при достижении запланированных  показателей 100 ед. прибыли, персонал получает 10%, т.е. 10 ед. При недовыполнении плана (90 ед.) процент стимулирования снижается до 9, т.е. премия составит 8,1 ед. При перевыполнении (110 ед.) с запланированной части выплачивается 10%, а со сверхплановой, например, 7%, т.е. сумма премии составит 10,7 ед. вместо 11 возможных.

Система планирования исследуется  консультантом на предмет оптимальности  существующего разделения функций, принятых приоритетов, реальной эффективности  и стимулирования. Особое внимание уделяется формированию сбытового  плана, плана закупок и плана  маркетинговых мероприятий.

Контроль.

Контроль – комплексная функция  предприятия, обеспечивающая своевременное  обнаружение отклонений от плана, блокировку неправомочных действий персонала, стимулирование качественного выполнения решений. Контроль эффективен как система, и строиться должен как система, включающая распределение контрольных функций на горизонтальном уровне, делегирование соответствующих полномочий и перекрестный контроль системой самой себя. Как правило, контрольные функции предусматриваются в соответствующих бизнес-процессах (мы рассматривали контроль в разработке стратегий, организации сбыта, и будем говорить о нем в следующих разделах). Здесь остановимся лишь на контроле выполнения решений – проблемной точке многих «семейных» фирм и только что выросших из них. Если система сложившихся отношений строится на энтузиазме «ветеранов» фирмы, а объемы предусматривают серьезную нагрузку персонала, неформальное распределение функций начинает давать сбои. Распоряжения руководства, ранее, в основном, выполнявшиеся, «виснут» в воздухе, обязательства, взятые на себя персоналом, «забываются». В этом случае еще до внедрения изменений и структуризации фирмы можно начать применять схему «принятие решения ® делегирование полномочий конкретному лицу ® контроль за выполнением». Т.е. ответственность персонифицируются, результат оценивается. Основа контроля - план, ответственность и поощрение. Для каждого задания необходима четкая формулировка: что надо делать, каких результатов достичь, в какие сроки, по каким критериям будет оцениваться работа. По каждому заданию назначается ответственный. Выполнение каждого задания сопровождается поощрением или наказанием: моральным или материальным.

Консультантом исследуется практика применения контроля в комплексе, его  эффективность и результативность.

Программа оптимизации  и отчет консультанта.

До сих пор речь шла, в основном, об исследовании существующих технологий предприятия и анализе качества выполнения отдельных функций. Акценты  делались на некоторые наиболее распространенные проблемы предприятий. Оптимизация же предполагает разработку конкретной программы необходимых изменений и претворение ее в жизнь.

Выполнение каждой необходимой  функции на предприятии может  быть построено несколькими способами. В процессе исследований консультант определяет, какой способ будет применен, учитывая существующие традиции предприятия, расстановку, квалификацию и мотивацию персонала, а также взаимосвязь технологий. Некоторые допустимые и эффективные по отдельности технологии вместе не могут быть применены, т.к. в какой-то части противоречат друг другу; некоторые функции не может выполнять существующий персонал предприятия; какие-то ограничения для выбора накладывает мировоззрение руководителя.

Все существенные факторы рассматриваются  консультантом в комплексе. В качестве проекта оптимизации руководителю предприятия предоставляется один или несколько вариантов оптимизационной схемы с описанием их достоинств и недостатков, прогнозом возможности внедрения, списком необходимых первоочередных действий [5] .

Согласование отдельных элементов, второстепенных кадровых вопросов с  руководителем предприятия проводится постоянно в процессе диагностики. Представляемые варианты оптимизационной  схемы уже в какой-то степени согласованы, но частично имеют и «дыры» - необходимые функции, для выполнения которых отсутствуют достаточные предпосылки. У руководителя на данном этапе возникает искушение совместить достоинства нескольких предложенных вариантов, создать свой синтетический. Обычно это невозможно, но обсуждение проекта в данном ключе всегда полезно, т.к. проект отражает далеко не все возможные варианты построения, и в него могут быть внесены изменения, не снижающие качество. В то же время, участие руководителя в разработке окончательного варианта повышает его мотивацию к выполнению рекомендаций.

Отчет консультанта может быть представлен  в устной или письменной форме, его  объем регламентируется содержанием  задач. Проработка функций производится, как правило, до уровня описания функциональных задач подразделений, и иногда - категорий работников подразделений, но не доводится до должностных инструкций. Последнее - бессмысленная задача, т.к. внедрение - динамичный процесс, и преждевременная раздача инструкций может его тормозить.

Согласованный проект может стать  окончательным результатом работы консультанта, если заказчик планирует  заниматься внедрением самостоятельно. В этом случае основной положительный  эффект консультирования состоит в  диагностике, что составляет половину дела. Если же планируется совместное внедрение, по принятому варианту консультантом составляется программа внедрения - описывается последовательность и сроки проведения мероприятий. Детально в программе внедрения прорабатывается начальный этап, который начинается в сложившихся условиях. Каждый последующий все более схематичен, т.к. меняющаяся ситуация будет вносить все большие коррективы.

Внедрение.

Реально процесс внедрения начинается параллельно с диагностикой. Иногда на это ориентирована принятая методика вмешательства консультанта, иногда причиной раннего внедрения становится нетерпение руководителя. Параллельный процесс может быть полезен, в зависимости от конкретной ситуации. Поскольку толчком к оптимизации часто является нарастание проблем на предприятии, их решение по мере определения действенных способов чаще всего целесообразно. Также целесообразно проведение изменений, востребованных персоналом: если в воздухе давно носится идея улучшения какой-либо технологии, и ее коренная перестройка не прогнозируется, изменение нужно проводить, поскольку оно готово к принятию работниками предприятия.