Оптимизация организационной структуры предприятия

Сообщение вызвало шок и резкое несогласие большинства присутствующих. Главный бухгалтер, руководители и  менеджеры реорганизуемых подразделений  заняли весь первый день директора обсуждением сложившейся ситуации. Основной выставляемой претензией было отсутствие предварительного обсуждения с ними проекта реорганизации. Через два дня новое положение было принято всем персоналом, за исключением одного менеджера, ранее занимавшегося оптовыми базами, который подал заявление об уходе.

За неделю до начала реорганизации  через кадровое агентство был  подобран менеджер по кадрам (с перспективой на должность директора по кадрам). Двумя неделями позже - финансовый директор, а также исполнительный директор.

С приходом финансового директора  было объявлено о разработке и  введении через месяц новой системы  заработных плат для сбытовых отделений (с повторными гарантиями неуменьшения доходов); с приходом исполнительного директора - сообщено о передаче ему в подчинение обслуживающих подразделений.

Практически, перестановки на этом закончились. Более-менее по плану внедрения  руководство приступило к основному  этапу оптимизации - внедрению новых  технологий взаимодействия. В качестве опорной методики была выбрана АСУ. В сбыте была детально проанализирована статистическая информация, исследована ее пригодность для планирования сбыта, отслеживания периодичности закупок клиентами, создания бизнес-карты, и построения на ее основе системы поиска дилеров, и т.д. Концепция программ, обеспечивающих новые технологии, была согласована с программистами, определены сроки разработки. Предполагалось, что комплекс свяжет также и всю финансовую и маркетинговую информацию, на нем будет построена система планирования. Предварительно концепция «увязки» также была детально проработана.

Основные коррективы, как в программу  внедрения, так и в сам комплекс оптимизации, внесла непрекращающаяся активность 2-го центра власти. Задача отладки финансовой информации была поставлена перед вступившим в должность финансовым директором, однако, реальные полномочия ему переданы не были, его статус не был определен. Главный бухгалтер с первого же дня знакомства сообщил директору о профессиональной некомпетентности специалиста, что отсрочило формирование финансовой дирекции по утвержденному плану до выяснения обстоятельств (реально - навсегда). Сохранив власть в прежнем объеме, главный бухгалтер сумел убедить директора, что применение АСУ «именно сейчас» необходимо для бухгалтерского баланса (противодействие консультанта, которому по плану была передана функция определения задач АСУ, ничего не решило). Номинально подчиняясь системному аналитику, АСУ на протяжении следующих нескольких месяцев на 99% работала только на бухгалтерию.

Занимаясь оптимизацией финансовых потоков, создавая систему финансовой информации, финансовый директор работал с карандашом и калькулятором, выбирая данные из бухгалтерского баланса. «Прозрачность» финансов для целей управления предприятием повысилась ценой ручного труда, но двухнедельная задержка поступления информации увеличилась на время ручных расчетов.

Главный бухгалтер по-прежнему оставался  для директора экспертом по финансам, и по-прежнему являлся вторым центром  власти на предприятии.

Планировавшиеся для сбыта технологии также были частично пересмотрены: нагрузка менеджеров выпиской счетов для агентов, наряду с аналитической функцией, продолжала вызывать противодействие, поэтому выписку вновь поручили продавцам, оставив за менеджерами обязанности по координации территориального охвата рынка.

Невозможность построения адекватной системы планирования без использования  АСУ (и невозможность использования  АСУ) заставила пересмотреть способ оптимизации товарных запасов. Поскольку  закупка и сбыт находились под общим управлением в одной структуре, стало возможным применение материального стимулирования через формулу, связывающую величины товарного запаса, дебиторской и кредиторской задолженностей, учитывающую реальную прибыль отделения на его торговый капитал. Система оплаты была упрощена: агенты - оклад + % от реализации; продавцы - оклад; региональные менеджеры - оклад + % от валовой прибыли; руководители - оклад + % от чистой прибыли. Также всем категориям работников отделения насчитывалась квартальная премия (25% от «сверхприбыли» - разницы между полученной прибылью на капитал и возможной прибылью на тот же капитал на финансовом рынке). Активное участие финансового директора и экономиста обеспечило адекватное разнесение затрат.

Большинство из планируемых ранее технологий работы с информацией либо не были внедрены, либо внедрялись с 10-кратным отставанием от графика, т.к. основывались на предположении о доступности программных ресурсов. Тем не менее, уровень, который мог выполняться «вручную», был достигнут.

Необходимость в функциональной единице  секретаря-референта отпала сама собой, т.к. проведенная реорганизация подразделений  и делегирование полномочий соответствующим  руководителям высвободили около 90% времени директора, которое теперь без труда организовывалось для решения стратегических задач.

Через 6 месяцев, согласно предварительному графику, работа консультанта по координации  внедрения была прекращена. Нерешенными  проблемами остались:

- Существование второго центра  власти в лице главного бухгалтера. Его незыблемость все же была поколеблена - предприятие получало управленческую финансовую информацию, которую бухгалтер обеспечить не мог, финансы использовались эффективнее.

- Непрописанность статуса финансового  директора и структуры финансово-экономической службы. Гипертрофированность бухгалтерии.

- Неадекватное использование АСУ.

- Недостаточная работа маркетинга (компетентного руководителя вместо  «выбывшего» в управляющие отделением  удалось подобрать только в  последний месяц).

- Недостаточная проработка рынка сбытом (объективная причина - «ручной» режим).

- Тройное подчинение АСУ: номинально - директору; в части заработных  плат - финансовому директору; фактически - бухгалтерии.

На момент завершения работы консультанта предприятие имело следующую структуру (рис.35):

Подводя итоги, можно выделить следующий  положительный эффект от проведения реорганизации:

- Повысилась управляемость предприятия.  Директор разгружен от рутины, имеет возможность заниматься стратегическими проблемами.  Финансовая информация поступает, хотя и не в полном объеме.

- Построена структура сбыта,  в наибольшей степени учитывающая  требования рынка, имеющая (хотя  и в зачаточном состоянии) все необходимые функции взаимодействия с рынком. Упорядочено взаимодействие отделов сбыта с обслуживающими подразделениями предприятия (за исключением АСУ). Реализована система стимулирования оптимизации товарных запасов (за 6 месяцев был высвобожден оборотный капитал около 1/4 от общей стоимости запасов в учетных ценах).

- Определены перспективные задачи  финансово-экономической службы  и маркетинга.

Немедленный экономический эффект выразился более в реструктуризации капитала, чем в увеличении сбыта (хотя ни то, ни другое не являлось непосредственной задачей оптимизации). Долгосрочный эффект может быть получен благодаря последующему эволюционному развитию структуры, проработке намеченных возможностей, при обязательном условии ликвидации узла противоречий в финансово-экономической области.

В процессе оптимизации было задействовано 2 консультанта на этапе диагностики  и выработки рекомендаций, в общей  сложности, занявшем 4 недели, и 1 консультант  «в штате» предприятия на этапе внедрения, продолжительностью 5 месяцев.

Результат работы был оценен консультантом  и заказчиком как удовлетворительный.

[1] Исключение составляет двухтактная схема продаж, которую мы рассмотрим позднее.

[2] Ч.Фатрелл "Основы торговли", Москва, "Довгань", 1997 г.

[3] Здесь и далее средневзвешенные значения условно принимаются равными средним арифметическим.

[4] «Управленческое консультирование» под ред. М.Кубр, Москва, «Интерэксперт», 1992 - т2

[5] Здесь имеются различия в стилях работы консалтинговых фирм и индивидуальных консультантов, которые мы рассмотрим позднее.