Оптимизация организационной структуры предприятия

Например, для одного холдинга, где проблема кадрового резерва стояла наиболее остро, консультантом были выработаны следующие рекомендации:

·  После определения структуры управлений предусмотреть в штатном расписании должности заместителей начальников управлений и начальников ключевых отделов.

·  Выделить фонд заработной платы на предусмотренные должности.

·  Принять правило, что заместитель начальника не может занять его должность на постоянной основе, но может быть назначен начальником в другое подразделений холдинга.

·  Предусмотреть разовое существенное премирование руководителей подразделений, чьи заместители успешно справляются с делами после перевода их на самостоятельные управленческие должности.

·  Предусмотреть снижение премий по итогам года, либо общей заработной платы руководителям, не имеющим квалифицированных заместителей.

·  Разработать систему повышения квалификации (внутрифирменное и внешнее обучение) для руководителей управлений и ключевых отделов и их заместителей.

Мотивация и материальное стимулирование.

На предприятиях «семейного» этапа развития персонал часто мотивирован дружескими отношениями, общностью целей, совместными достижениями. Этот период потом вспоминается сотрудниками с чувством сожаления: «все работали с энтузиазмом», «были единой командой». Это «потом» наступает при росте фирмы, увеличении штатной численности, возникновении новых уровней управления. Для растущих предприятий неформальных отношений внутри коллектива уже недостаточно для поддержания бизнес-процессов. Можно дружить всемером, но нельзя полагаться на дружеские связи между ста пятьюдесятью сотрудниками. И если «ветераны» еще могут быть как-то мотивированы совместно пройденным маршрутом (хотя имеют склонность избирательно относиться к задачам – делать то, что сами считают нужным), новый персонал требует более структурированного подхода.

В российской практике наиболее значимыми  для мотивации факторами (в порядке  убывания важности) являются следующие:

·  Личные качества и система ценностей сотрудника.

·  Материальное стимулирование.

·  Отношение руководителя к персоналу.

·  Содержание работы.

·  Контроль.

Особняком стоит корпоративная  культура, которая в расширенном  понимании может объединять все  перечисленное плюс свод традиций и  исполняемых правил, но она перестраивается  годами.

Личные качества и система ценностей сотрудника изменению не подлежат (на этапе приема люди неподходящих качеств отсеиваются, при реструктуризации – «вымываются» с предприятия).

Материальное стимулирование исследуется  консультантом с нескольких точек  зрения:

·  Собственно подход. Из вариантов – заработная плата как вознаграждение за проделанную работу [результат], и заработная плата как инструмент стимулирования будущих достижений, по возможности, выбирается второй. Для этого реализуются принципы предсказуемости заработных плат для сотрудников, технологичности расчета, планирования зарплат.

·  Привязка к основным функциям работников в рамках стратегий предприятия. Заработная плата должна стимулировать главные функции сотрудников. Материальное стимулирование разных категорий персонала не должно поддерживать конфликтные интересы служб (например, экономичность доставки клиенту в транспортном подразделении в ущерб скорости).

·  Блокировка конкуренции и поддержка отношений сотрудничества. Как и в случае с торговыми агентами, на уровне предприятия в целом часто необходимо иметь общую составляющую заработных плат. Это создает базу для бесконфликтного пользования общими ресурсами, информационного обмена, взаимной поддержки подразделений. В холдинговых структурах общее (иногда 100%-ное) стимулирование топ-менеджмента предприятий от результатов деятельности всего холдинга – единственное, что реально тормозит сильнейшие центробежные тенденции. В некоторых схемах использования кадрового резерва (например, назначения замов с одного предприятия начальниками на другие) общая составляющая обеспечивает «принцип справедливости» и разрешает бесконфликтную ротацию кадров.

Как правило, в проекте оптимизации  оргструктуры консультантом не разрабатывается  система заработных плат (это отдельный  технологический проект). Обычно выдаются рекомендации по подходам, иногда – принципы (критерии) материального стимулирования основных категорий работников.

Изменение заработных плат, связанное  с возможностью их уменьшения для  персонала (любая малопредсказуемая  новая форма) серьезно «встряхивает» фирму, рождает многочисленные тревоги сотрудников. Экспериментирование с заработными платами (разработка новых систем методом «научного тыка») опасно, т.к. материальное стимулирование персонал не может скорректировать «явочным порядком» - устранить перекосы самовольными действиями. Для самостоятельного изменения заработных плат предпринимателям можно порекомендовать специальный прием – «пробный прогон». Новая система заработных плат вводится для испытания: персоналу в течение трех месяцев гарантируются выплаты по старой схеме с одновременным расчетом по новой. (Иногда эксперимент усиливают: превышение по новой системе выплачивают, вычеты не производят). В процессе испытания люди «примеряют» новую схему, плавно приспосабливают поведение под целевое состояние. Пробный прогон позволяет безболезненно ввести новую систему через три месяца или (при явных просчетах) скорректировать ее до глобального воздействия на фирму.

В области отношения руководителя к персоналу наиболее существенна  общая установка руководителя. Три ее основных варианта: «сотрудники-друзья», «сотрудники-подчиненные», «сотрудники-коллеги [специалисты]». Первый и второй оставляют предпринимателю меньше возможностей управления, чем третий. Хотя для разных сотрудников эта установка дифференцируется, консультант может рекомендовать преимущественное применение третьего варианта.

Содержание работы основного персонала  и система контроля исследуется  консультантом в рамках основных бизнес-процессов предприятия. При  этом учитывается и аспект мотивации.

Маркетинг.

Область маркетинга мы рассматриваем  как приоритетную на предприятии, обеспечивающую адекватное взаимодействие предприятия  с рынком. Подробное описание этой области дается в главе «Ревизия маркетинга».

Для целей оптимизации оргструктуры предприятия область маркетинга рассматривается в плане наличия и качества выполнения маркетинговых функций, существенных для данного конкретного предприятия.

Система управления.

В рамках оптимизации организационной  структуры совершенствованию управления уделяется значительное внимание. Любая законченная структура предприятия остается мертвой схемой без обеспечения ее адекватной системой управления. Для некоторых структур достаточно применить сбалансированное управление, чтобы получить оптимизационный эффект. В подавляющем большинстве случаев реформирование системы управления и модификация применяемых технологий работы с рынком проводятся параллельно, т.к. взаимно связаны и невозможны одно без другого.

На предприятиях с несколькими  равноправными владельцами, управляющими своим бизнесом, консультантом, прежде всего, рассматриваются позиции и роли собственников. В стихийно сложившихся структурах в этой области возникают типовые сбои:

·  Двойное управление – два (или более) партнера являются равноправными начальниками «над всей фирмой», их зоны ответственности совпадают или пересекаются в широком диапазоне. Некоторая часть распоряжений «дублеров» обычно носит конфликтный характер. На нижний уровень управления поступают противоречивые команды руководителей («платить по счету – задержать оплату», «нанять дополнительных сотрудников – обходиться своими силами», и т.п.). Персонал приспосабливается выполнять распоряжения с задержкой (чтобы они подтверждались обоими руководителями) или выбирать из двух вариантов наиболее удобный. Принятие на себя ответственности менеджерами среднего звена при данном типе организации затруднено.

·  «Разрыв» в бизнес-процессах – равноправные партнеры заведуют различными частями единого бизнес-процесса, не всегда приходя к согласию по его технологии (например, партнер, управляющий частью единого ассортимента продукции, реализует отличную от другого политику цен, скидок, условий поставки и платежа). Неоправданное усложнение условий для единого покупателя снижает (или уничтожает вовсе) конкурентное преимущество предприятия.

·  Конкуренция между партнерами – партнеры не согласны с политикой друг друга, по-своему руководят однотипными частями единого предприятия (например, магазинами розничной сети). В этом случае конкурентные отношения отражаются на персонале, разбивая его на враждебные группировки. Вместо синергетических эффектов крупной структуры работают недостатки «удельных княжеств». После непродолжительного существования в таком режиме партнеры обычно расходятся.

Более адекватное построение партнерских отношений основывается на выделении в фирме двух высших органов управления – совета учредителей и совета директоров. Первый состоит исключительно из собственников бизнеса и занимается стратегическими вопросами (цели и стратегии бизнесов, инвестиции и кредитование, кадровая политика, и т.д.). Верховную власть в оперативном управлении совет учредителей делегирует одному человеку(обычно занимающему должность президента или генерального директора). Остальные партнеры, принимающие участие в оперативном управлении, распределяют между собой непересекающиеся зоны ответственности, увязанные с главными бизнес-процессами (например, одному отходит сбыт, другому – производство, третьему - маркетинг, и т.д.). «Межзональное» взаимодействие описывается однозначными процедурами согласно целям и стратегиям предприятия, а конфликтные рассогласования в оперативном режиме решаются генеральным директором, которому подчиняются прочие партнеры. Неконфликтные «рабочие» рассогласования регулируются советом директоров, в который входят как партнеры, так и начальники ключевых подразделений (обычно совет директоров возглавляет генеральный директор). Изменять неверно установленный порядок (т.е. процедуры и глобальные договоренности) имеет право только совет учредителей.

В последнее время в области  совершенствования управления возникают  новые для российского бизнеса  задачи – передача власти от собственников  наемным управляющим (например, предприниматели, выстроившие крупный холдинг  в пищевой отрасли, намереваются войти в текстильный бизнес). В этом случае перед ними встает многоплановая проблема (требуются новые механизмы стратегического управления, контроля, новая кадровая и инвестиционная политика, и т.д.). Консультантом исследуется, в том числе, возможность согласования долгосрочных интересовсобственников и наемного управляющего.

Во всех структурах (многих владельцев или одного) система управления - проблемная область оптимизации, т.к. для нее существует значительное ограничение - мировоззрение высшего  руководителя, которое может быть скорректировано в очень незначительной мере. Более того, подобная коррекция может стать слабым местом на этапе внедрения новых технологий, и, при малейшем сбое, привести к откату на старые позиции. Это никоим образом не означает, что руководитель неспособен к обучению. Наоборот, именно он наиболее готов и мотивирован к получению новых знаний. Однако изменение укоренившихся, проверенных на собственном опыте, представлений в короткий срок на основании авторитета консультанта невозможно.

Областью коррекции могут стать знания и представления руководителя, не подкрепленные опытом, а полученные из книг, семинаров, и т.п. источников. Здесь опыт консультанта может быть чрезвычайно полезен, т.к., при всей проработанности на бумаге методик, применение их на практике может дать неожиданный побочный эффект, вплоть до обратного желаемому.

Реальные ограничения, накладываемые  на систему управления мировоззрением руководителя, выявляются консультантом  в результате интервью с руководителем (построение гипотез) и персоналом предприятия (проверка) на начальном этапе работ по оптимизации оргструктуры. Последующее построение системы управления, изменение применяемых технологий и методик работы проводятся с учетом выявленных ограничений.

Для задач оптимизации систему управления предприятием удобно схематично представить следующим образом (рис 20):

Ее составляющие, система информации, система решений и система  планирования, тесно взаимосвязаны, и анализируются как по отдельности, так и в комплексе. Для каждой составляющей допустимы различные типы построения, которые в большей или меньшей степени могут состыковываться друг с другом.

Финансовая информация.

Предприятие, ведущее хозяйственную деятельность и имеющее налаженный бухгалтерский учет, совсем необязательно обладает финансовой информацией, пригодной для целей управления. Бухгалтерский баланс составляется в формате, определяемом законодательством, и способен удовлетворить лишь требованиям отчетности. Извлечение из него полезной информации тем более затруднено, чем лучше он служит целям оптимизации налогообложения.

Построение адекватной системы  финансовой информации может быть проведено  финансовым консультантом или самостоятельно предприятием, если в его штате есть компетентный экономист или финансист. Привлечение для этой цели бухгалтеров, как показывает практика, нецелесообразно.

Для построения системы необходимо решить ряд вопросов:

·  Во-первых, финансовое положение предприятия на каждый день - информация, необходимая для управления - не характеризуется одной цифрой, например, величиной капитала. Остаток средств на счетах, кредиторская и дебиторская задолженность, средства в товарных запасах не могут быть просто суммированы. Для товарного запаса сумма оценки вообще принимается условно, т.к. учетная цена может быть определена различными способами, и при этом выражаться в разных цифрах, часть товарных запасов может быть нереализуема в принципе, в целом, для его реализации требуется длительный срок.

Однако условная цифра, в некотором  приближении отражающая величину капитала, может быть получена через применение связующей формулы, которая в  той или иной мере учитывает «классические» финансовые показатели. Использование  такой формулы, являющейся продуктом соглашения о методе расчета, необходимо для управления, т.к. строгие финансовые показатели - оборачиваемость капитала, ликвидность, и т.д., хотя и дают более полную картину в сумме, но могут быть использованы только хорошо знакомыми с теорией финансов руководителями. Единая цифра, показывая величину условного (возможно, далекого от реальной величины) капитала, тем не менее, отражает реальную эффективность его использования, адекватно фиксируя приращение за период.