Оптимизация организационной структуры предприятия

В других случаях, преждевременный  ввод функции, при окончательной  проработке подлежащей изменению, способствует растерянности персонала и приводит к задержкам во внедрении окончательного варианта: некоторое время персонал выжидает, не будет ли также отменена новая методика.

Внедрение изменений значительно  отличается от режима «нормального»  функционирования предприятия. При  разработке программы внедрения необходимо в большей степени ориентироваться на конкретную ситуацию, чем на «классические» методики управления. Иногда они могут работать с точностью «до наоборот». Так, при наличии на предприятии враждующих группировок, сплоченных вокруг двух или более центров власти, не может быть применено вовлечение персонала в принятие решений по оптимизации. Если попытаться это сделать, вместо конструктивной проработки произойдет обострение конфликта между группировками: решение, поддерживаемое одной группой, будет саботироваться другой; необходимость принятия решений сопряжена с необходимостью поддержки одной из группировок. Авторитарное решение об изменениях ставит все группы в одинаковое положение. Хотя при этом может возрасти сопротивление решению, сближение группировок за счет общей цели (пусть даже общего недовольства) предпочтительнее эскалации конфликта.

Оптимизационный комплекс не может  быть внедрен сразу в полном объеме. Последовательность действий зависит  от многих факторов. Начальный этап внедрения оптимизации на «проблемных» предприятиях должен предусматривать первоочередное снятие или смягчение проблем. Необходимым может быть и проведение «глобальных» изменений сразу на начальном этапе. Если оптимизация предусматривает реорганизацию подразделений, перегруппировку персонала и новое распределение его на иерархической лестнице, - такого рода изменения, проведенные первым же приказом, вызовут у персонала кратковременный шок, после которого произойдет постепенная нормализация взаимодействий. Снятию напряжения послужит разъяснительная работа высшего руководства и его «открытость» - доступность для любого работника в любое время рабочего дня. Некоторые заявления об уходе, поданные в этот период, должны игнорироваться. Также нормализации способствует сообщение руководства, что это - единственная и окончательная кадровая перестановка.

Если такую же реорганизацию  проводить постепенно, напряжение персонала  последовательно нарастает: каждому  «ясно», что скоро наступит его  очередь, и «ничего особо хорошего ждать не следует». На предприятии начинают циркулировать драматические слухи. У работников появляется время для подготовки запасных вариантов. Вместо текущей работы они занимаются поиском возможностей трудоустройства. Когда действительно наступает «их очередь», непредвзятая оценка ситуации бывает уже невозможна, и в ход идет запасной вариант.

В бесконфликтных структурах реформы  выгоднее проводить с максимальным участием персонала. Идеология метода – «сами строим свою систему для  себя». Ключевые решения предлагаются консультантом «для обсуждения» на совет директоров (менеджеров). При этом и консультант, и руководитель прилагают максимум усилий для пропаганды нужных идей, предоставляют менеджерам всю информацию, анализ альтернатив. Если нужное решение вырабатывается (принимается) персоналом, оно, как правило, эффективно выполняется (см. рис.26). Если решение отвергается, но при этом необходимо – тогда оно утверждается директивно, и его выполнение жестко контролируется.

Успех внедрения оптимизации в  значительной мере зависит от возможности использовать «опорные точки» и методы. В качестве опорных точек могут выступать наиболее компетентные и авторитетные работники и руководители. К ним применяется отдельный подход: независимо от наличия или отсутствия группировок, авторитарного или совещательного внедрения, с ними проводится предварительное обсуждение планируемых мероприятий. Поддержка изменений ключевыми людьми является почти гарантией успеха.

В качестве опорных методов используются технологии, в значительной степени  привычные для персонала, и в то же время позволяющие регламентировать новые взаимодействия. Наиболее удобным является закрепление новых технологий через автоматизацию. Совершенствование программного комплекса воспринимается персоналом как нормальный эволюционный процесс, и в то же время технология, «зашитая» в программу, может выполняться единственным образом, - т.е. возвращение к старым методам работы просто невозможно. К сожалению, разработка полного комплекса занимает очень значительное время, поэтому, как правило, с его помощью перестраивается только сбыт и финансовая информация.

Другой опорный метод - документооборот. Если предприятие «до перестройки» применяло регламентированную систему  документооборота, предусматривающую  последовательность определенных процедур согласования решений, то часть новых взаимодействий может закрепляться документооборотом. Восприятие его персоналом несколько негативное, как рутины и «бюрократии», но с ним мирятся, как с неизбежным злом.

Известно, что проведение непрерывных  изменений приносит меньший эффект, чем частые порционные изменения. Это связано с информационной перегрузкой при непрерывных изменениях и с недостатком времени на адаптацию. Программа внедрения оптимизации должна учитывать этот феномен. Изменения должны проводиться параллельно для разных групп персонала, а не последовательно в каждой группе, каждый положительный результат должен фиксироваться.

В процессе внедрения обязательно  выявляются недостатки в технологической  проработке изменений. Некоторые методики не приносят запланированных результатов, для некоторых возможно улучшение. В этих случаях не следует держаться запланированных схем, а необходимо принимать соответствующие меры. Трудность состоит в том, чтобы определить, действительно ли неоптимальна методика, или сбои вызваны некачественной работой персонала. Следует ожидать сопротивления новому, на «проблемных» предприятиях - вплоть до саботажа. В обычных случаях линейный персонал демонстрирует свое неумение применять новые технологии, обращаясь по каждому мелкому вопросу к непосредственному руководителю, который, в плане той же демонстрации, переключает решение на руководителя предприятия. Этот процесс имеет тенденцию к самопроизвольному затуханию, т.к. бегать по каждому мелкому поводу к руководителю надоедает, прежде всего, персоналу.

Для адекватного определения причин сбоев (действительно не работает технология, персонал не умеет или не хочет ее использовать) необходим пооперационный контроль – т.е. оценка результатов не в целом, а по каждой операции. В данном случае контроль не может быть распределен, так как достаточно целостное представление о процессе изменений имеют только консультант и заказчик, и только они в состоянии оценить критичность каждого отклонения. Ответственность за проект несет заказчик, и он же является наиболее заинтересованным в результате лицом. Кроме того, он обладает властью проводить изменения, пусть даже не поддержанные персоналом. Поэтому именно заказчик обычно становится руководителем проекта оптимизации, и от его усилий в наибольшей степени зависит успех реформ.

Руководитель, начинающий реформы  собственного предприятия, должен быть готов к сверхусилиям ради достижения результата. Он обязательно столкнется с сопротивлением персонала (даже если все считают, что «нужно все менять», каждый представляет изменения по-своему), от него потребуются дополнительные (до 6-ти часов в день на протяжении месяца – трех) затраты времени на проект. В условиях дефицита времени (реформы часто начинаются из-за перегрузки руководителя «текучкой») единственный способ справиться со всеми задачами – разграничение времени на задачи. Т.е. проблемы решаются не по мере их поступления, а в строго определенные часы. Например, с 10 до 12 – текущие вопросы предприятия, с 12 до 14 – вопросы реформ, с 14 до 15 – деловой обед, с 15 до 17 – «внешние» встречи и консультации, с 17 до 19 – текущие вопросы, с 19 до 20 – вопросы стратегий, после 20 – снова вопросы реформ. (Нормальный режим будет предусматривать до 80% времени на стратегии и представительство и 20% - на текущие вопросы).

Другой особенностью внедрения  является постепенное изменение  ситуации под влиянием эволюционных процессов. Применение и совершенствование  части технологий и методик вызывает изменение другой части, не затронутой оптимизацией. При достаточной длительности процесса внедрения, прежние наработки требуют корректировки, а частично не могут быть применены. Этот процесс позитивен, оптимизация отчасти предназначена для придания предприятию гибкости, возможности реагирования на рыночные изменения. Наиболее адекватным решением здесь является анализ складывающейся перед каждым этапом внедрения ситуации, и принятие решения о применении, модификации, или отмене запланированных при диагностике изменений.

При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс, который слабо поддается коррекции. Величина «отката» может быть незначительной или критической - в зависимости от качества разработок и качества внедрения. Критический откат, т.е. сводящий на нет все улучшения, недопустим, т.к. повторная попытка реорганизации не будет иметь кредита доверия со стороны персонала. Минимальный откат свидетельствует о качественно проведенной работе.

Оптимизация организационной структуры  осуществляется, в первую очередь, персоналом через применение новых технологий и методик взаимодействия, а не консультантом или руководителем предприятия через их предложение. В отношении персонала к процессу реорганизации можно выделить четыре стадии: 
·  рост ожиданий; 
·  разочарование; 
·  сопротивление; 
·  адаптация.

Рост ожиданий возникает уже  на начальной стадии диагностики, когда  консультантом или руководителем  предпринимаются шаги по выявлению  существующих проблем предприятия. Более бурный рост ожиданий вызывают интервью руководителя с персоналом, менее значительный - интервью консультанта. Для еще большего ограничения преждевременных ожиданий консультантом иногда применяется «легенда» - персоналу сообщается об исследовании рыночных возможностей консультантом или разработке стратегий, которые касаются персонала (в его восприятии) в меньшей степени, чем, например, реформа системы стимулирования..

Разочарование наступает всегда при  обнародовании результатов, т.к. ничьи  ожидания не удовлетворяются полностью, и мгновенных решений проблем не существует. Даже работники, получившие в результате реорганизации немедленные выгоды и хорошую перспективу, бывают разочарованы игнорированием некоторых их предложений. Среди 10 любых работников предприятия всегда найдется 9, которые считают, что все можно было сделать лучше.

Сопротивление изменениям порождается  разочарованием и происходит обычно в пассивной форме. Обоснованных причин для прямого отказа в применении новых технологий не существует, либо они снимаются объяснением предпосылок и перспектив. Недовольство персонала выражается в перекладывании всех решений по не устраивающим его технологиям на руководство. Преодолению сопротивления способствует постоянная разъяснительная работа по преимуществам новых методов, назначение «идейных противников» координаторами внедрения новых технологий. Качественная предварительная работа консультанта и руководителя по вовлечению персонала и созданию чувства сопричастности в значительной мере ослабляет сопротивление нововведениям.

Адаптация - стадия, на которой тенденция возврата к старому сменяется тенденцией дальнейшего совершенствования новых технологий. Обычно изменения поддерживает сначала руководящее звено, способное оценить перспективу, охватить всю картину в целом. На нижних ступенях иерархии новые технологии внедряются некоторым образом насильственно, для их адаптации требуется обычно получение реальной отдачи, которая может быть измерена и понята работниками.

Руководитель предприятия в  процессе оптимизации оргструктуры также последовательно проходит все стадии, от роста ожиданий до адаптации. Рост ожиданий для него, как правило, более значителен, поскольку преувеличено представление о действительных возможностях оптимизации и преуменьшено - об объеме работ. Разочарование появляется, когда выявлены существенные ограничения, не позволяющие построить «идеальную» структуру. Сопротивление изменениям возникает, когда требуется скорректировать собственные представления руководителя. Типовой график изменения ожиданий руководителя от оптимизации организационной структуры предприятия на различных этапах проекта представлен на рис. 29.

Притом, что достигнутая эффективность  соответствует запланированной, руководитель может испытывать определенное разочарование, т.к. не только его ожидания в ряде случаев были выше итогового результата, но и сам результат был выше итогового. Знание динамики изменения ожиданий позволяет принимать адекватные решения в момент экстремумов: не планировать «от достигнутого» в точках максимума ожиданий и не допускать «отката» в точке минимума.

Вопрос об участии консультанта в процессе внедрения оптимизационной  схемы может быть совместно решен  руководителем и консультантом  по завершении диагностики. Ошибкой, которую не следует допускать, является привлечение для внедрения консультанта, не участвовавшего в диагностике: привлеченный для внедрения профессионал должен проверить все существенные моменты программы, что требует времени и создает у персонала впечатление «работы по кругу»; непрофессиональная работа не нужна предприятию.

Поскольку некоторые консультационные агентства в принципе не занимаются внедрением, целесообразно до выбора консультанта определить, насколько  внедрение может быть проведено самостоятельно предприятием.

Обзор проекта  оптимизации оргструктуры предприятия  оптовой торговли с 2-мя направлениями  деятельности.

Срок существования предприятия - 5 лет.

Основные направления деятельности - продажа товаров производственного  назначения и продажа офисных принадлежностей.

Предпосылками решения о структурной  реорганизации явилось значительное и устойчивое падение сбыта основной группы товаров производственного  назначения, разрастание конфликта  между 3-мя группировками сотрудников  предприятия.

В процессе диагностики были выявлены следующие основные проблемы:

- Нескоординированный охват рынка  службой сбыта. Территориальное  деление как основной метод  обработки рынка агентами сочеталось  с хаотичным использованием «свободного  поиска», что вызывало значительные конфликты между агентами и снижало качество их работы. Само территориальное деление многократно пересматривалось. Территории делились хаотично: агент мог иметь в зоне обслуживания несколько городов в разных концах России. В сочетании с недостаточной проработкой списка клиентов, это приводило в некоторых случаях к «выпадению» из обслуживания отдельных клиентов и целых городов, в других - к «пограничным конфликтам», когда 2 агента «обслуживали» одного покупателя. Распространение продукции через дилеров и оптовые базы проводилось через специальных менеджеров. Поиск дилеров проводился бессистемно: кто пришел - тот и дилер. Продукция на оптовые базы отгружалась без учета существующей задолженности. Т.к. и агенты, и менеджеры могли в некоторых пределах определять размер скидки, бессистемное использование на одной территории агентов, дилеров и оптовых баз проходило, в результате конкуренции собственных предложений, с максимальной скидкой.