Оптимизация организационной структуры предприятия

- Существовало два подразделения  сбыта, чьи функции разграничивались лишь частично.

- Потенциальным покупателям предлагался  весь ассортимент сразу, независимо  от профиля их деятельности; прайс-лист  включал около 800 наименований. При  этом потребители производственной  продукции приобретали абсолютно  незначительную часть офисного ассортимента, а потребители офисной не приобретали производственный ассортимент вообще.

- Существовала функциональная  перегрузка агента при одновременном  отсутствии нормального взаимодействия  даже внутри подразделений. На  агента, кроме сбытовых, возлагались обязанности по согласованию договоров с клиентами (причем безо всякого контроля, по собственному усмотрению), обеспечению отгрузки (очередность которой зависела от личных отношений агента с диспетчером транспортной службы), востребованию долгов, в том числе безнадежных.

- Обслуживание сделок выполнялось  неэффективным образом. Рассылка  счетов заказчикам осуществлялась  один раз в сутки, ночью,  специальным секретарем. Кроме неоправданной  задержки в отправке, это означало  невозможность немедленного согласования и уточнения отдельных вопросов. Функция демонстрации товара покупателям, привлеченным агентом, закреплялась за агентом. Поскольку использовались, в основном, агенты на домашнем телефоне, на демонстрацию образцов товаров единственному покупателю агент терял, минимум, пол дня.

- Функция определения качества  работы агентов принадлежала  продавцам. Отнести сделку по  дозвонившемуся в офис покупателю  продавец мог на счет агента  или на счет предприятия. Материальной  заинтересованности в выборе  продавец не имел, но наличие полномочий, фактически, определять зарплату агентам, способствовало установлению «неформальных отношений» агентов с продавцами.

- Неразвитость маркетинга. Хотя  он существовал как подразделение,  однако его функции ограничивались  библиотечными - приобретение всевозможных справочников, оформительскими - заполнение и тиражирование прайс-листа, рекламными - почтовая рассылка клиентам по спискам агентов. Участие в выставках готовилось службой маркетинга, в основном, формально: организация стендов удовлетворительная, любой комплекс стимулирования сбыта отсутствовал. В области ценообразования служба информировала предприятие о ценах конкурентов, собирая их прайс-листы.

- Неоптимальность закупки. Недостаточно  обоснованный выбор поставщиков.  Закупки проводились в значительном отрыве от потребностей сбыта. Запас некоторых товаров превышал 6-месячную норму, часть ассортимента лежала на складах без движения.

- Транспортная служба определяла  очередность доставки на основании  минимизации расходов. Для некоторых покупателей доставка могла производиться в течение суток, для других - в течение 2-х недель.

- Офисная служба не существовала  в структурированном виде, ее  работники подчинялись непосредственно  директору. Без указания директора  агент не мог воспользоваться помощью секретаря и печатал договора с покупателем на пишущей машинке самостоятельно.

- Программисты использовались  почти исключительно бухгалтерией. При наличии на предприятии  штата из 4-х квалифицированных  программистов, которые разрабатывали  собственный программный комплекс, использование их для нужд предприятия или хотя бы сбыта было сопряжено с непреодолимыми трудностями, т.к. их основной обязанностью было постоянное совершенствование бухгалтерского программного комплекса.

- Гипертрофированная служба технологов. На предприятии существовало подразделение из 4-х человек, в чьи обязанности входило кодирование товаров для ввода в компьютер (присвоение идентификационных номеров) и переговоры о качестве с одним из постоянных поставщиков, вырабатывающем продукцию из давальческого сырья.

- Существовал сильный альтернативный  центр власти в лице главного  бухгалтера, раздутый штат бухгалтерии.  На предприятии уделялось сверхприоритетное  внимание бухгалтерской функции.  Центральная бухгалтерия, вместо 2-х - 3-х человек, которые вполне могли бы обслуживать данные объемы, насчитывала 11 человек, притом, что на складах имелись собственные бухгалтеры, а на программный комплекс бухгалтерии без перерыва работали 4 программиста. Бухгалтерия не занималась финансовой оптимизацией, но пыталась строить управление на основе бухгалтерского баланса.

- Нерациональная система стимулирования. Принцип оплаты (кроме агентов) - базовая ставка и вычеты из  нее, т.е. работникам сразу устанавливался  предел, который нельзя было перешагнуть при хорошей, отличной или выдающейся работе. Премий не существовало.

- Нерациональный подбор кадров. Системного подбора не велось, принимались, в основном, знакомые  и родственники, что приводило  к занятию ключевых должностей  недостаточно компетентными людьми.

- Финансовая информация существовала  только в виде баланса, непригодного  для целей управления, и опаздывала, в среднем, на 12-14 дней.

- Маркетинговая информация собиралась  частично подразделениями для  собственных нужд и не обеспечивала  в полной мере их потребности.

- Проходимость внутренней информации  в обе стороны практически  отсутствовала.

- Принятие решений осуществлялось, в основном, на высшем уровне. В непосредственном подчинении  директору находилось 20 специалистов  и руководителей. При этом существовала должность заместителя директора, который обладал правом «вето» на решения «снизу» и активно им пользовался, сам решений не принимая. Этот же человек являлся катализатором конфликтов в качестве 3-его центра власти, и одновременно центром распространения слухов.

- Делегирование полномочий кому  либо, кроме заместителя, отсутствовало.

- Контроль за выполнением решений  отсутствовал.

- Планирование сбыта велось  некачественно. При практике формирования  плана «снизу», экономист рекомендовал  необходимый объем сбыта, а руководитель одного из сбытовых подразделений охотно увеличивал цифру плана на бумаге (руководитель другого сбытового подразделения составлял адекватный план). План закупок, основанный на сбытовом, соответственно увеличивался, и, в отличие от сбытового, выполнялся, увеличивая избыток товарных запасов на складах.

- Финансовое планирование отсутствовало.

Формальная структура предприятия  имела следующий вид (рис.30):

Сбытовые отделы имели структуры (рис.31, 32):

В результате анализа целей и  стратегий предприятия, выявленных проблем, кадрового потенциала, конкретной расстановки кадров, возможностей внедрения изменений были разработаны несколько вариантов построения организационной структуры предприятия. После их детального обсуждения Заказчик остановился на следующем варианте (рис. 33):

Структура сбытового отделения  продукции производственного назначения планировалась следующая (рис.34):

Для выбранного варианта были детально проработаны функциональные задачи подразделений и отдельных категорий  работников, в первую очередь сбытовых, разработаны рекомендации по объему и порядку изменения существующих технологий.

Для агентов предусматривалось поэтапное перераспределение территорий и сведение их к регионам. Функциональные единицы региональных менеджеров предусматривались для планирования и координации работы на территориях агентов, дилеров, оптовых баз. Также на менеджеров планировалось возложить обязанности по обслуживанию деятельности агентов: от согласования договоров и выписки счетов, до отслеживания отгрузки и контроля поступления оплаты. Неадекватное сочетание аналитического и оформительского видов работ вводилось, как временная мера: при увеличении объемов из-за расширения ассортимента планировался ввод дополнительных единиц - помощников менеджеров, на которые переключались исполнительские функции. Продавцы несли нагрузку по обслуживанию покупателей, обратившихся в офис, и демонстрации образцов товара. Менеджер специальных проектов (отраслевая обработка рынка) передавался в отделение производственной продукции, поскольку занимался именно этой частью ассортимента. Отдел закупки, как и продавцы, был разделен на 2 группы, по одной на сбытовое отделение. Отдел качества (группа технологов) полностью передавался в ведение отделения производственной продукции без значительного изменения его функций. Его немедленная ликвидация была признана нецелесообразной по ряду причин, связанных с психологическим климатом, а увеличение полезной нагрузки - невозможным.

Структура сбытового отделения  продукции офисного назначения планировалась  аналогичной, за исключением отдела качества, который в ней отсутствовал. Основное отличие состояло в функциях агентов, которые работали по офисному ассортименту на автоматизированных рабочих местах. На них возлагались обязанности по самостоятельной выписке счетов и наряд-заказов на отгрузку товара. Это позволяло сократить цепочку передачи информации и ускорить процесс обслуживания покупателей.

Для обеспечения эффективного взаимодействия сбытовых отделений с транспортной и складской службами была регламентирована процедура обработки заказа.

Одной из наиболее сложных проблем  представлялась ликвидация лишних центров власти, перевод предприятия на принцип единоначалия. По одной из проблемных кандидатур - заместителю директора - было сразу принято согласованное решение: увольнение. По главному бухгалтеру такое решение принято быть не могло, т.к. главный бухгалтер являлся для заказчика эталоном профессионализма, несмотря на явные свидетельства противного. Потребность предприятия в адекватной финансовой информации была приоритетна. Для ее обеспечения, постановки финансового контроля и выполнения функции оптимизации финансовых потоков планировалось пригласить специалиста на должность финансового директора. Согласно принятой схеме, бухгалтерию планировалось передать в его подчинение. Осуществление этого плана позволяло одновременно снять проблему «финансовой слепоты» предприятия и ликвидировать лишний центр власти, лишив бухгалтерию функций универсального контролирующего органа предприятия. Возможность осуществления плана оценивалась, как 30 шансов из 100, т.к. было ясно, что главный бухгалтер постарается не допустить ограничения своей власти и появления на предприятии компетентного специалиста в своей области, как не допускал этого в других областях. Тем не менее, вариант решения был оптимальным, т.к. других возможностей не существовало.

Для обслуживающих подразделений, кроме регламентации их взаимодействия со службой сбыта, была необходима и организация оперативного управления, регламентирующего взаимодействие складских групп с транспортной службой. Кроме того, на предприятии прогнозировалось расширение складского комплекса. Максимально эффективная организация могла быть достигнута только с привлечением компетентного специалиста со стороны. В новой организационной структуре предприятия для этой цели вводилась должность исполнительного директора.

Описанная на схеме структура  маркетинга планировалась в перспективе. Первоочередными реализуемыми задачами предприятия являлись упорядочение территорий, обслуживаемых агентами, создание дилеров на нужных территориях, повышение качества охвата рынка (создание системы отслеживания периодичности покупок, сбора и анализа информации агентов). Учитывая реальную комплектацию сбыта более квалифицированными кадрами и неотложность выполнения названных функций, было решено закрепить эти функции за сбытовыми подразделениями, равно как оставить за отделом закупки функцию проработки рынка поставщиков (регламентировав процедуру). Данные функции должны были частично переходить к службе маркетинга по мере роста ее возможностей. Ближайшей задачей маркетинга было проведение исследования потребностей и предпочтений покупателей в области сервиса.

Должность директора по кадрам была предусмотрена для формирования кадровой политики, корпоративной культуры и как помощь директору в проведении реструктуризации.

Должность секретаря-референта планировалась  в помощь директору по распределению его времени, которое в существовавших условиях не структурировалось, растрачивалось на решение многочисленных мелких проблем.

Группа системного анализа в  связке с АСУ предусматривалась  для внедрения и закрепления  в программном комплексе новых технологий, отслеживания оптимальности взаимодействий и применяемых методов. В перспективе АСУ должна была связать в комплекс всю информацию для всех уровней управления.

Принципы стимулирования в реорганизованных сбытовых подразделениях планировались следующие: агенты - оклад + % от реализации + квартальная премия; региональные менеджеры - оклад + % от выполненных заказов агентов + % от реализации через дилеров + квартальная премия; закупка (менеджеры) - оклад + % от разницы между закупочными и отпускными ценами + квартальная премия; руководители отделений - оклад + % от прибыли + квартальная премия.

Оптимизация товарных запасов должна была производиться на основе более  четкого планирования сбытовой и  закупочной деятельности. Квартальная  премия учитывала качество планирования.

Для заполнения созданных вакансий были рассмотрены наиболее подходящие кандидатуры на предприятии. Для  отделения продукции офисного назначения кандидатура управляющего не вызывала сомнений - им был назначен бывший руководитель отдела сбыта. Для заполнения вакансии управляющего отделением продукции производственного назначения был объявлен конкурс внутри предприятия. По результатам конкурса управляющим был назначен бывший руководитель службы маркетинга предприятия.

По завершении фазы диагностики консультантом был составлен отчет, содержащий структурную схему предприятия и сбытовых отделений с детальной проработкой функциональных задач двух сбытовых отделений и задач остальных служб предприятия в общем виде; принципы материального стимулирования в сбытовых отделениях; описание комплекса необходимой маркетинговой информации; список мероприятий, которые можно провести, не откладывая.

Поскольку планировалось участие  консультанта в фазе внедрения, была разработана программа внедрения, включающая 5 этапов, общей длительностью 5 месяцев. Внедрение планировалось проводить в максимально включенном режиме, для чего консультант был «принят в штат» предприятия на должность системного аналитика с функцией координатора реструктуризации.

Реорганизация сбытовых подразделений, закупки, технологов, продавцов с формированием 2-х новых отделений была проведена в приказном порядке с предварительным оповещением (лично директором) только одного сотрудника за 15 минут до общего собрания, на котором обнародовался приказ. Сообщение было кратким, и содержало новый порядок подчиненности, а также гарантии сохранения заработных плат перемещаемых сотрудников на прежнем уровне. Также было сообщено, что два последующих дня директор принимает персонал без ограничения в любое время для ответа на вопросы в индивидуальном порядке. После чего собрание было объявлено закрытым.