Оптимизация организационной структуры предприятия

На совещаниях обозначаются проблемы развития предприятия, стратегии и тактики, проблемы взаимодействия подразделений. Распространенной ошибкой является попытка решить поставленные проблемы непосредственно на совещании. Встречаются предприятия, где совещания могут длиться по 6-7 часов раз в неделю, а иногда и несколько дней подряд. Конструктивное решение проблемы на совещаниях часто невозможно, поскольку требует дополнительных данных и глубокой проработки.  Значительно эффективнее, обозначив проблему, определить участников ее решения и срок проработки. Сама проработка производится в режиме обычной деятельности.

Длительность совещаний и оперативок желательно сводить к минимуму. Опыт показывает, что короткая оперативка настраивает персонал на работу, а  длинная - на продолжение дискуссий  в кулуарах. Результативные на практике совещания никогда не длились более 2-х часов. Экономии времени и повышению результатов способствует принятие простого правила: вместе с представляемой проблемой заявитель должен предложить 2-3 варианта ее решения, причем и проблема, и решения формулируются письменно объемом не более страницы. В некоторой степени это сдерживает любителей дискуссий ради дискуссий и сокращает возможность разночтений.

Пренебрежение управляемым распространением информации приводит к недостаточности  последней, восполняемой слухами и домыслами. Если руководство что-то пытается предпринимать, но неизвестно, что именно, сами собой появляются версии, очерчивающие перспективы. Как правило, версии имеют негативный характер, т.к. для успешного распространения слухов необходим сенсационный или драматический элемент.

В отдельных случаях руководство  сознательно идет на ограничение  внутренней информации из соображений  секретности. В подавляющем большинстве  случаев предприятие от этого  больше теряет, чем выигрывает, т.к. во-первых, при желании информация все равно будет получено конкурентами, во-вторых, рассогласование в представлениях персонала о целях, стратегии и тактике предприятия способно принести больше вреда, чем три конкурента сразу.

Прохождение информации «вверх» (по сути - обратная связь) позволяет выявлять возникающие проблемы в функционировании предприятия на ранней стадии, и, соответственно, эффективно их решать. Частично наполнение обратной связи обеспечивают оперативки и совещания, на которых персоналом высказываются предложения. Возможно ее дополнительное стимулирование через ввод приемных часов высшего руководства раз в неделю или в две. Максимально прохождение информации вверх стимулирует ее востребованность: если по предложениям персонала принимаются соответствующие решения, претворяемые в жизнь, если предусмотрено материально или моральное поощрение за использованные предложения, то обратная связь функционирует и обеспечивает всю полноту информации. Если же предложения откладываются «под сукно», их количество быстро уменьшается до минимума, и для восстановления системы приходится прилагать значительные усилия.

Решения по предложениям персонала  должны приниматься на соответствующих  уровнях: т.е. если менеджер компетентен  в вопросе агента, ему необходимо самостоятельно принять решение по вопросу; если проблема выявлена на уровне взаимодействия подразделений - решение по ней принимается руководителями подразделений. Вывод всей полноты информации на высший уровень руководства нецелесообразен.

В фирмах, где владелец-автократ находится в оппозиции собственному совету директоров, часто возникает лишний «фильтр» в прохождении внутренней информации. Решения, принимаемые на совещаниях, по-своему интерпретируются директорами для среднего звена, а информация, поступающая на высшего руководителя, сознательно ограничивается. Обойти фильтр можно присутствием владельца на некоторых оперативках среднего звена (постоянно-периодическое включенное наблюдение, без вмешательства) и приглашением ключевых менеджеров на заседания совета директоров. Информационный обмен улучшается как в случае прямого контакта высшего руководства и исполнителей, так и в его отсутствие – «фильтр» директоров не может на различных совещаниях проводить кардинально различную политику.

Консультантом исследуется система внутренней информации частично включенным наблюдением (присутствием на совещаниях и оперативках), частично с помощью интервью с персоналом. Простым способом проверки качества обратной связи может быть раздельное описание существующих проблем сбытового подразделения агентом, менеджером, управляющим по сбыту и руководителем предприятия. Значительное различие в описаниях говорит о недостаточной проходимости информации.

Как консультантом, так и руководителем  может быть применен письменный опрос персонала, от агентов до высшего руководства, исследующий функциональную нагрузку и прохождение информации. Основные вопросы следующие: функции, выполняемые работником; от кого, какую, с какой периодичностью получает информацию; кому, какую, с какой периодичностью передает; какие видит проблемы; какие имеет предложения. На ответы вопросника дается обычно неделя, на анализ может уйти примерно столько же. Анализ выявляет существенные противоречия в функциях, симптомы проблем и в гораздо более полном виде «провалы» в информации. Если точнее сфокусировать опрос, ограничиваясь только информационным обменом, можно выяснить, в каком виде должна поступать различная информация: электронном, устном, бумажном.

Ограничением метода является неполное и недостаточно точное отражение функций, информации, проблем, а также порождение им повышенных ожиданий у персонала. Кроме того, опросом невозможно выявить качество выполнения заявленных функций. Наиболее пригоден опрос именно для диагностики информационной системы.

Система решений.

Решения, принимаемые предприятием в процессе деятельности, можно разделить  на две подгруппы: 
·  ключевые решения (стратегические, важные тактические, сопряженные со значительным риском); 
·  повседневные решения (например, по предложениям клиента, и т.п.).

Для ключевых решений наиболее существенна  их обоснованность. Авторитарный руководитель, даже имея в штате квалифицированных  экспертов, часто принимает решение  без согласования с ними и передает его в принципиально готовом  виде для дальнейшей проработки. На этом этапе корректировка еще возможна, добросовестные работники могут провести экспертизу и внести дополнения в представления руководства. Если решение передается руководителем сразу для выполнения, остается надеяться, что интуиция руководителя скомпенсировала отсутствие знаний в соответствующих областях.

Обратный случай - перекладывание решений на экспертов. Компетентные в своей области, они могут  не охватывать проблемы целиком, не видеть общей перспективы. Перепоручение  решений экспертам в соответствующих областях означает дробление управления на управление по областям. В этих случаях трудно ожидать согласованной стратегии.

Наиболее эффективная система  принятия ключевых решений строится на использовании строго регламентированной процедуры: 
·  Подготовка проекта решения в письменном виде лицом, его предлагающим (если решение предлагает руководитель предприятия, подготовка проекта может быть получена референту или специалисту маркетингового отдела). 
·  Письменное рецензирование проекта руководителями подразделений предприятия. Необходимые для оценки данные анализируются в подразделениях. Т.к. обычно это требует времени, желательна одновременная выдача проекта всем службам. 
·  Анализ руководителем предприятия рецензий и принятие решения.

Кроме (но не вместо!) указанной процедуры может применяться совещание руководителей подразделений по проекту решения или привлечение стороннего консультирования.

На практике единственная, но серьезная  трудность  внедрения описанной процедуры - это уверенность руководителя в собственной способности оценить, когда нужно мнение экспертов и каких именно. В действительности, 80% ошибочных решений с серьезными последствиями можно было предотвратить, просто выслушав мнение своих сотрудников.

Для повседневных, имеющих рутинный характер решений в меньшей степени контролируется обоснованность, зато большое значение приобретает скорость принятия решений. Повседневные решения должны приниматься самостоятельно руководителями всех уровней предприятия. При достаточном делегировании основная причина задержек в решении - отсутствие нужных людей из-за болезни, отпуска, командировок - устраняется назначением заместителей. Иногда назначение постоянных заместителей невозможно из-за отсутствия достаточно компетентных работников (дефицит кадрового резерва). На этот случай руководителем может быть выработан алгоритм принятия решений: перечислены основные условия и заданы строгие рамки, в которых дозволена инициатива временно замещающего руководителя работника. Наработанный опыт позволяет руководителю регламентировать значительное количество типовых решений.

Консультантом выявляется сложившаяся  практика принятия решений и определяется ее соответствие стратегиям предприятия. Как и в других подобных случаях, первична не какая-то готовая схема, а качество выполнения функции: если сложившаяся система работоспособна, она не подлежит изменению.

Делегирование полномочий.

Делегирование полномочий – главное  средство превращения мелкой фирмы  частного предпринимателя в крупное  предприятие, решающее масштабные задачи. «Предприятие, в котором административное и оперативное руководство находятся в руках одного или двух людей, принимающих важные решения, … является малым» - пишут женевские консультанты [4] . Создание дееспособного среднего звена невозможно без делегирования. Большинство предпринимателей согласно с этими тезисами, тем не менее, почти все фирмы испытывают трудности с реальным делегированием. Действительно, в делегировании существует ряд серьезных проблем, которые невозможно игнорировать: 
·  Делегирование полномочий не сопровождается делегированием ответственности - полномочия могут быть даны, но ответственность может быть только взята. 
·  Делегирование полномочий требует вначале детального инструктирования, как и когда ими пользоваться; инструктирование занимает иногда больше времени, чем само выполнение функции. 
·  Делегирование полномочий почти всегда сопровождается ухудшением качества выполнения функции (хотя это явление - временное).

В фирмах, выросших из «семейных» структур, персонал (вчерашние исполнители) не решается брать на себя ответственность в сколь-нибудь проблемных вопросах. Имея формальное право решения, начальники отделов обращаются к директору по мелким поводам, загружая его рутиной, отнимая возможность хотя бы задуматься над стратегическими проблемами. Устранение от ответственности удобно для персонала, для изменения этой позиции руководителю требуется приложить громадные усилия, и он всегда будет встречать сопротивление подчиненных.

Иногда высшее руководство склонно  делегировать минимум полномочий, выставляя  в качестве аргументов недостаточную  компетентность персонала или недостаточную  его надежность. Минимальное делегирование  приводит к перегруженности руководителя теми же текущими проблемами. Расхожее мнение, что проще сделать самому, чем объяснить, как надо делать, не оправдывается, т.к. самому приходится принимать слишком много решений сразу, и каждому невозможно уделить нужное внимание. Низкая компетентность персонала также не является критичной для делегирования. В этом случае эффективны все тот же алгоритм, устанавливающий рамки и правила, и процедура обязательного согласования решений на горизонтальном уровне. Так, решение начальника сбыта о предоставлении покупателю товарного кредита может регламентироваться величиной дебиторской задолженности, прогнозом прибыльности данной операции, наличием достаточного товарного запаса на складах. Обязательными согласованиями могут являться: с юристом - проверка договорных условий; экономистом - контроль рентабельности; финансовым директором - проверка на соответствие финансовому плану. Решения, принимаемые в рамках плана и бюджета недостаточно компетентным персоналом, могут быть малоэффективными, но не катастрофичными.

Что касается стереотипа: «проще сделать самому, чем объяснить», то объяснение персоналу и контроль за выполнением, действительно занимают больше времени, чем самостоятельное выполнение задачи, - но только на начальном этапе. С ростом опыта в принятии решений персонал приобретает нужную квалификацию и быстро выходит на уровень, когда уже ему «проще сделать самому», чем объяснить технологию руководителю.

Вопросы качества делегирования удобно рассмотреть с помощью модели принятия и прохождения решений (рис.25).

Рыночная информация, поступающая  к рядовому сотруднику подразделения, проходит через «активный фильтр», состоящий из: 
·  Его знаний и опыта: здесь информация ограничивается, часть не воспринимается вовсе, остальная интерпретируется для усвоения. 
·  Целей предприятия: информация соотносится с представлениями о целях фирмы, пропускается соответствующая. 
·  Личных целей: отсеиваются противоречащие личным целям данные (например, об успешных технологиях конкурентов, включающих повышенную нагрузку аналогичных сотрудников). 
·  Формальных ограничений: полномочий сотрудника, процедурных возможностей передачи информации по назначению. 
·  Сценария группового поведения: если в коллективе не принято «высовываться» с инициативой, - блокируется информация, прямо не затрагивающая коллектив. 
·  Ожиданий результата решений: сотрудник формирует прогноз возможного решения руководства; информация проходит, если прогноз благоприятен.

Кроме фильтрации происходит «автоматическое» (опыт, качество коммуникации) и сознательное (цели, сценарий, ожидания) искажение информации.  Измельчавший поток поступает на вход следующего звена – руководителя подразделения, где претерпевает сходные трансформации со следующими отличиями: 
- знания и опыт руководителя служат еще и для оценки достоверности вторичной информации; 
- сценарий группового поведения задается традициями менеджерского состава фирмы.

Информация, поступающая руководителю предприятия, проходит короткую цепочку, в которой почти отсутствуют формальные ограничения (на этом уровне полномочия максимальны), и прогнозируется не решение, а результат его выполнения. Здесь же вырабатывается собственно решение, которое в системе руководителя спускается в среднее звено без изменений (входной фильтр уже произвел необходимую коррекцию).

На входе среднего звена вновь  инициируется процедура фильтрации. Решение тестируется на совпадение с целями предприятия и личными  целями, проходит (или не проходит) сквозь формальные ограничения, соотносится с эталоном поведения группы, интерпретируется в соответствии знаниям и опыту. Здесь же прогнозируется результат его реализации. Итогом данного процесса является частное тактическое решение о выполнении комплекса действий и – коррекция информации, предназначенной руководителю предприятия. Эта коррекция служит целям изменения решений, спущенных сверху, в сторону полнейшего соответствия боковым (на схеме) ограничениям среднего звена.