Оптимизация организационной структуры предприятия

Связь в ассортименте и товары-индикаторы требуют специального подхода в  ценообразовании. Ценообразование  в целом, проблемы, с ним связанные, и пути их решения мы рассмотрим в описании финансово-экономической  службы, здесь же остановимся лишь на одном его аспекте:

Многие предприятия стремятся  предлагать товары соответствующего качества по ценам конкурентов или несколько  ниже, чтобы получить на рынке ценовое  конкурентное преимущество. Однако понятия  цены для покупателя и продавца значительно  отличаются друг от друга. Для продавца это просто отпускная цена. Для покупателя она равна отпускной цене товара + стоимость доставки + стоимость усилий по отысканию и выбору товара + стоимость гарантии + стоимость размещения товара на складах, и т.п. Закупка полного ассортимента у одного продавца одной партией может быть значительно выгоднее покупателю, чем закупка в трех разных местах, даже при значительно повышенных, по сравнению с конкурентами, ценах на часть ассортимента.

Определение цен на товары ассортимента должно учитывать возможность их повышения для связанных товаров и необходимость снижения для товаров-индикаторов.

Скидки.

Важным вопросом оптимизации является отладка системы скидок, применяющейся  предприятием. (Эффективные в прошлом  системы имеют тенденцию сохраняться на предприятии и с изменением рыночной ситуации).

Наиболее часто применяются  скидки: 
·  от объемов; 
·  от условий оплаты; 
·  от ассортимента; 
·  сезонные; 
·  накопительные.

Скидки от объемов регулируют охват  предприятием мелких и средних клиентов, служат для косвенного управления ценовой политикой дилеров, в той или иной мере компенсируют неразвитость инфраструктуры предприятия. Скидки от объемов не привязывают покупателя к предприятию, как единственному поставщику.

Скидки (наценки) от условий оплаты стимулируют оборачиваемость средств, служат для компенсации потерь от невозврата и задержки возврата средств, являются на сегодня главной основой отпуска товара в кредит.

Скидки от ассортимента способствуют решению тактических задач предприятия, интенсивной распродаже излишков товарных запасов, преимущественному продвижению собственной продукции, по сравнению с покупной. При наличии в ассортименте товаров-индикаторов, по которым потребитель судит об уровне цен предприятия, дифференцированные скидки способствуют увеличению продаж.

Сезонные скидки служат целям сглаживания  сезонности спроса, повышению ритмичности  производства.

Накопительные скидки стимулируют  долгосрочную «верность» покупателя предприятию.

Система скидок может включать одновременно все их виды. Например, для товаров А и Б (единица измерения - кг, цена - 20 руб.) может быть применена система:

* В клетках таблицы указана цена товаров, в зависимости от объема партии и условий платежа.

С мая по сентябрь - дополнительная скидка: товар А - 5%; товар Б - 10%

Превышение общего объема закупок  по товару Б 100 тыс. руб. - дополнительная скидка 2% со всей суммы.

При разработке или проверке системы  скидок учитываются следующие факторы: 
·  цели и стратегии предприятия; 
·  тактические задачи; 
·  соотношение цен на товар и расходов на доставку для мелких, средних и крупных покупателей основных регионов; 
·  реально сложившиеся цены в регионах; 
·  ценовая политика конкурентов; 
·  пропускная способность предприятия по обслуживанию покупателей; 
·  оборачиваемость средств.

Консультантом проверяется также  практика применения системы скидок, ее жесткость.

Огромное количество предприятий имеет «закрытую» систему, когда заказчику продается товар без скидки, а скидка предоставляется только по запросу, причем является предметом торговли. Агент или продавец в процессе переговоров с клиентом решают, предоставлять ли скидку, и какую. За этот метод часто выступают руководители сбыта, аргументируя, что он способен принести предприятию дополнительную прибыль через непредоставление скидок части клиентов, а также дает возможность агентам и продавцам делать «личные» одолжения покупателям, способствуя налаживанию более тесных связей.

Применение этого метода на практике порождает и дополнительные проблемы:

·  Эффективная система скидок могла бы дать предприятию конкурентное преимущество, но в «закрытом» виде не дает (покупатель просто не знает о ее существовании). Можно предположить, что экономия на скидках клиентам заставляет некоторых из них обращаться к конкурентам предприятия.

·  Информация о скидках, полученных отдельными покупателями, так или иначе распространяется, и отнюдь не способствует улучшению имиджа предприятия.

·  Агент, распоряжаясь по своему усмотрению скидкой, оперирует суммой, многократно превышающей его вознаграждение. Это не способствует повышению его лояльности предприятию, и часто провоцирует на проведение сделок через конкурентов или предприятие-посредника.

·  Политика «закрытых» скидок вносит путаницу в отношения с дилерами, затрудняет учет, сама по себе часто является симптомом несбалансированного управления.

Закрытая система еще применима  при относительно малом количестве покупателей, но в структуре массовых продаж ее использование вносит дезорганизацию в управление сбытом, что окончательно перевешивает ее эфемерные преимущества.

Отдельный вид скидок, широко применяющийся  российскими предприятиями, - это  скидка наличными покупателю от безналичной оплаты товара. Легализация метода проста: покупатели оформляются к продавцу по трудовому соглашению как те же агенты и официально получают комиссионные, не афишируя это на своем предприятии. Применение скидок наличными часто расценивается сбытовиками как панацея, продавцам рекомендуется акцентировать внимание на личной выгоде закупочного агента. И действительно, в некоторых отраслях без определенного "отката" невозможно интенсивно продвигаться на рынок. В то же время основная часть покупателей ориентирована на комплексный сервис, скидка наличными для них не является решающим аргументом. Побочным эффектом данной практики является отказ части клиентов от покупки, поскольку предлагаемая скидка расценивается ими как взятка за низкое качество продукции. Система «покупки» клиентов в принципе отличается от системы продажи товара, акцентирование внимания на первой реально тормозит вторую. Несколько утрировано это можно изобразить следующим образом: вместо объяснения, как товар удовлетворит потребность клиента, агент объясняет, как взятка удовлетворит потребность его представителя. Если представитель лоялен, сделка не состоится из-за сомнений в надежности продавца. Дополнительную проблему создают злоупотребления, неизбежные в полукриминальном оформлении скидок.

Жесткая система скидок, при которой  агент или продавец вступает в  договорные отношения с покупателем  строго определенным образом, обычно способна учесть интересы обеих сторон в не меньшей степени, чем индивидуальная личная договоренность с агентом. Руководители сбыта, заявляющие, что установленные по скидкам рамки до предела ограничивают их возможность стимулирования покупателей (хотя сама система скидок и предназначена выполнять эту функцию), обычно пренебрегают отслеживанием доставки товара покупателям, консультационной поддержкой клиентов и прочими мерами стимулирования. Реально даже сама заинтересованность в выявлении потребностей покупателей и желание помочь в большей степени способствуют укреплению отношений, чем скидки наличными.

Планирование сбыта.

Планирование сбыта также чрезвычайно  важный предмет для оптимизации.

Далее мы рассмотрим систему планирования в целом, здесь же остановимся  на двух аспектах: планировании деятельности торговых агентов и планировании сбыта на территории. Первому предприятия традиционно уделяют чересчур мало внимания, второму - излишне много. Консультантом проверяется качество планирования деятельности агента на основе статистической информации предприятия о совершенных сделках. Обычно территория агента включает около двухсот покупателей (хотя возможны варианты от 20 до 500-600), с которыми агент периодически поддерживает связь. Как правило, для каждого постоянного покупателя существует определенная периодичность в закупках, которая отражает его потребность в товаре и возможность выделения средств на закупку. Коммуникации агента должны учитывать эту периодичность. Объектом первоочередного внимания являются покупатели, для которых статистическое время покупки приближается. В то же время привлечение новых клиентов может идти по постоянному графику звонков. Т.е. постоянные покупатели обзваниваются, в простом случае, раз в период между закупками, новые покупатели - в свободное от звонков постоянным покупателям время.

План охвата клиентов необязательно  должен существовать в формализованном виде на бумаге. Он может состоять из нескольких программных установок или общих принципов. Проверка его выполнения осуществляется по записям агента в ежедневнике (уровень совпадения динамики контактов с программными установками). При наличии функции контроля отчетности агентов в службе маркетинга или сбыта самостоятельное планирование работы агентами, как правило, эффективно.

Поездки агентов для презентаций, знакомства с новыми клиентами, или  их поиска, в отличие от работы «на  телефоне», должны планироваться на бумаге и утверждаться руководством, т.к. занимают значительное время и влекут существенные затраты. План поездки включает расписание контактов, формулирует их цели, регламентирует расходы. По завершении поездки по ее результатам пишется отчет. Наличие такой практики дисциплинирует как агента, так и руководство сбытовой службы, дает возможность оценивать реальные результаты и более эффективно строить работу на будущее.

План по сбыту на территории для  агента часто переоценивается. В условиях российского рынка в закупках даже постоянных клиентов отсутствует стабильность. Отслеживание периодичности закупок конкретных покупателей может явиться поводом своевременному реагированию на сбои, но не может служить основой четкого плана. Нерегулярные изменения в платежеспособности регионов также вносят свои коррективы.

При наличии широкого ассортимента у предприятия (в некоторых случаях  до 12000 наименований) разработка плана  по ассортименту, вмененная в обязанность  агенту, может занимать неоправданно большое количество его времени в ущерб основным функциям - продаже товара. Вероятность ошибки в плане, составленном агентом, тем больше, чем меньшую территорию он охватывает. Реально по статистическим данным предприятия, к примеру, по 2000 покупателей, можно составить прогноз сбыта с точностью ± 10%. Но для этого требуются именно все данные за длительный период. Агент же имеет данные только по своей территории, и за период ограниченный.

Некоторые предприятия берут за основу плана по ассортименту и сбыту на территории выписанные агентом счета, подлежащие оплате. Здесь необходимо учитывать, что, во-первых, российские покупатели постоянно просят выписывать счета, с тем, чтобы при появлении средств оплатить один из них, возможно, и не в полном объеме; и во-вторых, иногда агент демонстрирует «результативность» выпиской счетов без запроса заказчика.

В то же время отсутствие плана  по сбыту для агента (территории) не позволяет нормировать и контролировать работу агента, делает расплывчатой цель деятельности. План задает ориентиры.

Наиболее эффективной представляется следующая схема планирования сбыта  на территориях:

·  Агентами составляется прогноз сбыта отдельно по старым клиентам и новым (2 позиции, в денежном выражении, без учета ассортимента).

·  Отделом маркетинга или службой сбыта (территориальным менеджером) составляется прогноз изменения платежеспособного спроса на территориях и влияния конкурентов, оценивается количество неохваченных новых клиентов.

·  Руководителем сбыта анализируется статистическая информация о предыдущих продажах за длительный период (более года, чтобы учесть сезонность) и на основании истории, суммы, заявленные агентами в прогнозе, подтвержденные прогнозом спроса, полученным от службы маркетинга, распределяются по ассортименту.

·  Агент в качестве плана-ориентира получает скорректированные цифры собственного прогноза по старым и новым клиентам, но не отвечает за его буквальное выполнение.

Последнее может казаться спорным, но наша точка зрения такова, что  ответственность за определенное дело должна подкрепляться материальным стимулированием. Т.е., ответственность за выполнение плана агентом должна предусматривать дополнительное поощрение за выполнение и штрафы за невыполнение. В то же время, агенту оплачивается обычно каждая проведенная сделка; дополнительное стимулирование за выполнение плана не предлагает реальных стимулов. Кроме того, привязка к плану на уровне ответственности провоцирует агента к «подталкиванию» постоянных покупателей к сделке именно в отчетный период за счет следующего, способствует переносу внимания с потребностей клиента на потребности (в выполнении плана) самого агента.