Оптимизация организационной структуры предприятия

Здесь планированием деятельности агентов, созданием и обслуживанием дилеров, управлением магазинами занимаются разные менеджеры. При такой организации  нередки случаи, когда на территорию одновременно поставляется товар в  собственный магазин, дилеру (который распределяет его в конкурирующие магазины), а также крупным покупателям и в те же конкурирующие магазины через агентов. В такой ситуации собственная торговая точка не реализует товар, агент продаст меньше обычной нормы, дилер даст дополнительные скидки конкурентам и потребует снижения цен у поставщика. Скоординировать взаимодействие самостоятельных сбытовых подразделений, подчиняющихся непосредственно директору предприятия, архисложно. (Обычно подразделения работают на собственные интересы, снижая общую прибыль предприятия).

При использовании нескольких каналов  распределения продукции управление всеми видами распределения важно  координировать из одного центра (на рис.15 таких центров три). Вариант, показанный на рис.16, смягчает проблему нескоординированности за счет концентрации управления (и ответственности) на каждой территории в одном центре.

Для одного рынка формируется одно подразделение  сбыта, в котором, в зависимости от объема работ, вводятся позиции двух или более территориальных менеджеров, заведующих всем сбытом на подчиненных территориях. (При малых объемах эти функции выполняет управляющий сбытовым подразделением).

Реально средний менеджер способен координировать деятельность 6-7 агентов, 2-3 магазинов (в части поставок; для оперативного управления в магазинах есть свои директора) и 2-3 дилеров (то же управление поставками плюс ценовая политика). При увеличении численности агентов, дилеров и магазинов возможно увеличение количества территориальных менеджеров или введение функции помощника менеджера, который координирует работу агентов с учетом деятельности дилеров и магазинов (рис.17).

Прикрепление агентов к менеджерам целесообразно производить по принципу смежных территорий. Для наглядности  воспользуемся рис.18:

Деление между двумя менеджерами  восьми территорий может быть проведено, например следующим образом: 1-й менеджер - территории 1, 2, 5, 6; 2-й менеджер - территории 3, 4, 7, 8. В этом случае несогласованность  в охвате рынка, при наличии дилеров  в точках. А, Б и. В, может проявиться в точке В, т.к. сфера обслуживания дилера включает территории 1-го и 2-го менеджеров. При делении, например, следующем: 1-й менеджер - территории 1, 6, 7, 4; 2-й менеджер - территории 2, 3, 5, 8; - несогласованность возможна в точках А, Б и В.

На практике важна не столько  собственно структура управления каналами распределения, сколько выполнение ею соответствующих функций. Стихийно сложившиеся структуры предприятий  во многих случаях способны поддерживать растущий сбыт и обеспечивать оперативное управление. Консультантом проверяется не соответствие управленческой структуры сбыта какой либо схеме, а наличие и качество выполнения определенных функций, отсутствие дублирования и противоречий.

В процессе развития и расширения деятельности предприятия управление сбытом подвергается изменениям. Расширение ассортимента, с одной стороны, позволяет охватывать новые сегменты рынка, а с другой - выводит объем предложения покупателю за разумные пределы. Торговый агент, предлагающий каждому потенциальному клиенту одновременно лаки, краски, бумагу, станки и стекло, не будет иметь успеха. Для упорядочения сбыта необходимо провести его разделение.

Разделение сбыта может быть проведено по группам товаров  или по сегментам рынка. Тот и  другой способ имеют недостатки и преимущества. Разделение по группам товаров позволяет более четко организовать управление производством и товарными запасами, но приводит к «частичному» обслуживанию клиентов, когда один и тот же покупатель должен заказывать разный товар у разных торговых агентов одного предприятия. Такой метод оставляет больше возможностей конкурентам «зацепиться» за заказчика через какой либо товар и, сформировав имидж своего предприятия как надежного партнера, начать наступление по другим группам.

Разделение по сегментам рынка позволяет наиболее полно обслужить конкретного покупателя, что соответствует концепции маркетинга и дает реальные преимущества на рынке, но предъявляет требование тщательной организации взаимодействия между сбытовыми службами, закупочными и производством.

Ни тот, ни другой способ, как правило, не могут быть применены в «чистом  виде». Разделение по товарам замыкается на магазинах и крупных дилерских  предприятиях, которые закупают весь ассортимент. Разделение по сегментам  рынка - на покупателях смешанной ориентации, находящихся в двух сегментах одновременно.

Возможно также разделение сбыта  по географическому принципу, которое, однако, не снимает проблемы ограничения  в предложениях.

При определенном расширении деятельности предприятия то или иное разделение сбыта необходимо для сохранения эффективности. При этом следует иметь в виду, что любое разделение означает принятие тех или иных ограничений и сопряжено с потерями.

Деление по товарным группам выливается для клиента в отказ агента выписать товар, которым «заведует» другое подразделение. Клиента может обслужить другой агент, при условии, что партия именно того товара не менее минимальной. В противном случае товар не будет поставлен.

Деление по сегментам также означает не полное предложение ассортимента покупателю, а предложение характерного для сегмента ассортимента, хотя по запросу нужный товар поставляется.

Потери от разделения сбыта не ограничиваются перечисленными. Следует учитывать  и потери от перестройки структуры  сбыта, проводимой на этом этапе. Для минимизации потерь разделение сбыта целесообразно проводить сразу в полном объеме: не ограничиваться изменением полномочий агентов, а пересмотреть все вспомогательные функции сбыта и его управленческую структуру. По крупным покупателям в каждом случае индивидуально решается вопрос о продолжении поставок всего ассортимента через прежнего агента.

Перестройка структуры сбыта проводится с учетом: 
·  анализа статистической информации о продажах; 
·  сложившейся практики обслуживания клиентов и внутрифирменных взаимодействий; 
·  квалификации персонала.

Решение о реформировании сбытового  подразделения предваряется прогнозом  по сбыту в изменившихся условиях.

Двухтактная система продаж.

В сфере профессиональных услуг  «бизнес ту бизнес», например, в консалтинге, рекламе, автоматизации предприятий, агентские продажи могут быть организованы на несколько иной основе. Как правило, здесь трудно совместить в одном торговом агенте компетенцию в продажах и компетенцию в технологически сложном продукте (или этот агент будет слишком дорого стоить). Так как массовый «конвейерный» охват рынка целесообразен и в этих отраслях, здесь может применяться продажа на первом этапе «самой фирмы», а затем уже конкретного продукта.

Задачами агента становятся: 
·  установление контакта с потенциальным покупателем; 
·  определение его реальных потребностей в услугах; 
·  презентация возможностей фирмы в удовлетворении потребностей заказчика; 
·  повышение статуса клиентской службы (второго такта продаж) в глазах клиента; 
·  передача «полуготового» заказчика клиентской службе (консультантам, разработчикам, и т.д.).

Этот тип организации сбыта  также имеет «встроенные» проблемы. Главная из них – состыковка товара (того, что предлагает агент) с продуктом (тем, что реализует клиентская служба). В плохо организованной схеме агент предлагает больше, чем может клиентский отдел, у последнего же есть тенденция продавать, что удобно, а не то, что нужно заказчику. Кроме того, трудным моментом является передача клиента из одной сбытовой службы в другую. Агент устанавливает определенные отношения с заказчиком, которые должны поддерживаться постоянно, но реальное обслуживание переходит к другим людям. Физически момент передачи обычно определяется подписанием со стороны заказчика договора о намерениях. Моральной передачи (отказа от обслуживания) не происходит вообще.

В этом типе структуры консультант  контролирует разграничение сфер ответственности  агентов и клиентской службы, уровень  согласования товара и продукта, процедуру  передачи клиента, технологии сопровождения сделки и послепродажного обслуживания.

Ассортимент.

Для оптимизации сбыта важно  исследовать практику работы предприятия  с ассортиментом. В рамках данной задачи консультантом рассматривается  наличие и качество выполнения функции  постоянной проработки ассортимента предприятием. Эта функция имеет значение как для производственных предприятий, так и для торговых, оптовых и розничных.

Наиболее существенными являются следующие факторы ассортимента: 
- соответствие ассортимента целям и стратегиям предприятия; 
- возможность поддержания необходимых товарных запасов; 
- степень перекрытия ассортиментом потребностей целевых групп покупателей; 
- использование связи в ассортименте; 
- использование индикаторов.

Во многих случаях ассортимент является частью стратегий предприятия, определяется настоящим и желаемым позиционированием предприятия на рынке, выбором каналов распределения товара. Если предприятие стремится стать основным поставщиком специализированных товаров для всего рынка, например, рыболовных принадлежностей, и планирует распределение через мелкооптовых посредников, вероятно, ему нужно иметь широкий ассортимент - возможно большее количество видов товаров, связанных по функциональному признаку. Если предприятие занимается отдельным видом рыболовных принадлежностей и планирует стать эксклюзивным поставщиком, например, спиннингов, выбирает канал распределения - крупных оптовиков, возможно, ему необходим насыщенный ассортимент: все виды спиннингов от всех производителей. Предприятие-производитель, применяющее стратегию развития производства и достижения положения поставщика исключительно собственной продукции, вероятно, должно работать с замкнутым ассортиментом - товарами собственного производства. Супермаркет, ставящий цели полного удовлетворения потребностей определенной части потребителей на определенной территории, скорее всего, остановится на смешанном ассортименте - товарах, связанных по единственному признаку: предпочтениям целевого сегмента рынка.

Товары, не соответствующие целям  и стратегиям предприятия, на том или ином этапе исключаются из ассортимента, обычно, когда перестают приносить существенную прибыль. Это происходит из-за падения спроса, не подкрепляемого стимулированием вне рамок стратегий предприятия.

Возможность поддержания товарных запасов - наиболее существенный на практике ограничитель к расширению или углублению ассортимента. Отвлечение оборотного капитала на создание товарного запаса возможно для каждого предприятия только в определенных границах, после чего высокая стоимость финансирования делает эту операцию нерентабельной. Обычно предприятиями используется последовательное введение новых товарных групп в ассортимент, когда каждая последующая вводится после получения стабильной отдачи с предыдущей. Основанием для определения последовательности служит ряд опросов покупателей предприятия. По каждому опросу выводится прогноз сбыта наиболее перспективных на данный момент товаров. В структуре предприятия функция опроса может выполняться подразделениями маркетинга или сбыта. Прогноз служит также для предварительного определения необходимых размеров товарного запаса.

Степень перекрытия ассортиментом  потребностей целевых групп покупателей  влияет на качество «удержания» предприятием сегмента рынка, возможность недопущения  туда конкурентов. Ассортимент может приносить предприятию максимальную прибыль, его расширение - вести к снижению экономической эффективности деятельности предприятия, но, тем не менее, расширение ассортимента может быть целесообразно, если заполнит пробелы в удовлетворении потребностей целевой группы покупателей. Любой пробел так или иначе заполняется; если его не заполнит предприятие - это сделает конкурент. Установление конкурентом доверительных отношений с покупателем через удовлетворение «неперекрытых» потребностей - плацдарм для последующего предложения и других групп товаров.

Связь в ассортименте, при которой  покупка одного вида товара клиентом способствует покупке другого, должна учитываться предприятием при разработке ассортимента, но необязательно использоваться. Например, предприятие- производитель диазотипной светочувствительной бумаги для копировальных аппаратов может использовать связь в ассортименте бумаги и химических реактивов для ее обработки, включив химические реактивы в свой ассортимент. Но такое включение предполагает соответствующее оборудование складских комплексов, наличие специального транспорта, поэтому вряд ли целесообразно. Связь в ассортименте может иметь очевидный характер, а может быть скрытой. Связь не универсальна, т.е. чаще присуща конкретному типу потребителей, и может быть определена специальным исследованием.

Использование товаров-индикаторов  основывается на факте, что из всего  предлагаемого ассортимента только некоторые товары служат для оценки покупателем привлекательности  предложения в целом. Обычно (но не всегда), это широко распространенные товары известного качества, например, марочные товары крупного производителя. Привлекательность предложения может оцениваться клиентом по наличию в ассортименте таких товаров и по их цене. Первое формирует у покупателя мнение о солидности поставщика, второе - мнение о его «дороговизне». Введение в ассортимент товаров-индикаторов с минимальной наценкой способствует росту продаж всего ассортимента.

Показателен пример использования  товаров-индикаторов в туристическом бизнесе. В рамках разработки маркетинговых стратегий консультантом, через интервью с потенциальными и существующими клиентами заказчика - туристического агентства, было определено, что суждение клиентов о дороговизне турагентств базируется на сравнении цен на широко рекламируемые отели категорий 3* и 4* в разных агентствах. В структуре продаж агентства-Заказчика доля стандартных туров с проживанием в таких отелях составляла 50%, а остальные 50% приходились на индивидуальные туры с проживанием в отелях категории 5*. В качестве эксперимента агентством были снижены цены на проживание в отелях-индикаторах с одновременным повышением цен на индивидуальные туры. В результате увеличился сбыт и стандартных, и индивидуальных туров, валовая прибыль возросла.