Оптимизация организационной структуры предприятия

Прямые продажи.

Первый основной вопрос, контролируемый консультантом в агентских продажах - принцип закрепления клиентов за агентами. На российском рынке относительно широко применяется четыре основных подхода: 
·  Закрепление не производится (агент продает кому хочет когда хочет). 
·  Точечное закрепление (агент находит любого покупателя, но в дальнейшем этот покупатель только его). 
·  Территориальное закрепление (агент единолично обслуживает любого покупателя на определенной территории). 
·  Отраслевое закрепление (агент единолично обслуживает любого покупателя определенной отрасли).

Использование агентов без закрепления  покупателей (так называемый "свободный  поиск") приводит к многократному  назойливому «охвату» крупных и  территориально близких клиентов, хаотичному охвату средних и игнорированию мелких. Агенты применяются низкой квалификации, предприятием не обучаются, не поддерживаются рекламой. Их оплата строится на чистом проценте от реализации без гарантированного минимума (продал - фирма с прибылью, не продал - нет затрат). Самый существенный недостаток этого способа - "убийство" торговой марки. Чтобы заключить разовую сделку агент дезинформирует покупателя об условиях поставки и потребительских качествах товара, негативное отношение впоследствии переносится покупателем на фирму.

Этот способ может быть эффективен для сбыта районного масштаба для предприятий, которых не интересует собственный имидж, и для товара, качество которого известно или может быть определено при покупке. (Эффективность здесь понимается, как отношение прибыли к затратам, объем продаж агенты обеспечивают за счет своего количества, но не качества работы).

Консультантом оценивается допустимость этой технологии с точки зрения стратегий  предприятия, реальная эффективность  и качество организации.

Точечное закрепление вытекает из логики развития фирмы. На ранних этапах ресурсы ограничены, поэтому новые  агенты вводятся предприятием последовательно. В то же время, на каждый момент охватываются наиболее перспективные покупатели. То есть первый агент имеет карт-бланш, второй выбирает из оставшегося рынка, третий - из оставшегося после 1-го и 2-го, и т.д.

Такой подход создает определенные проблемы. На рис. 13 отмечены клиенты  агентов х и у, разбросанные по всему рынку. Первое, что бросается  в глаза, - это неэкономичность посещений клиентов. Каждому агенту приходится преодолевать большие расстояния для презентаций и решения вопросов на местах, хотя некоторые покупатели расположены рядом. Во-вторых, затруднено планирование, не привязанное к конкретным регионам или отраслям. В-третьих, крайне сложно обнаружить выпавших из поля зрения клиентов. При достаточном количестве агентов каждому следующему чтобы найти незанятого потенциального покупателя необходимо иметь весь список клиентов фирмы. На практике, уже при 5-ти - 6-ти агентах руководство перегружается постоянной разборкой перехвата клиентов агентами друг у друга.

Как правило, консультант рекомендует  здесь немедленную фиксацию ситуации (уже распределенные клиенты остаются за своими агентами, но новые распределяются по другим принципам), совместно с заказчиком выбирает тот или иной метод системной организации прямых продаж.

Территориальное закрепление считается  в настоящее время наиболее прогрессивным. На рис. 13 показано деление рынка предприятия на 8 зон, в каждой из которых работает свой торговый агент. Кроме очевидной экономичности коммуникаций на территориях и легкости деления покупателей, подход расширяет возможности планирования с учетом местных условий, позволяет визуальный поиск клиентов (например, проехать по улице и найти новые магазины, еще не вошедшие в каталоги).

На практике при использовании  территориального деления рынка  могут возникнуть следующие проблемы с агентами:

·  Наладив определенное количество коммуникаций с клиентами, позволяющее ему выполнить план, агент перестает уделять внимание работе с новыми потенциальными покупателями, и контактирует со старыми только по их инициативе. Фактически он переходит на позицию продавца. Это приводит к постепенному «остыванию» клиентов и дает возможность конкурентам наладить личные отношения с покупателями предприятия, осуществить пробные сделки и окончательно перевести покупателей на собственное обслуживание. В большинстве случаев процесс имеет необратимый характер и с трудом поддается выявлению.

·  В условиях российского рынка существует специфическая конкуренция, при которой захват доли рынка осуществляется предприятиями за счет переманивания агентов конкурента «со своими объемами». Обычно агенту предлагают повышенный процент оплаты с каждой сделки, которую он проводит через предприятие конкурента. В некоторых случаях агент принимает предложение, и тогда прочные личные связи с покупателями позволяют ему перевести часть объемов или их все на предприятие конкурента. Для покупателя агент по-прежнему выступает гарантом качества сделки. Предприятие, с которого агент ушел, вынуждено начинать освоение данной территории почти с нуля, причем в условиях конкурентной борьбы.

·  Иногда между агентом и потенциальным покупателем при контакте возникает напряженность. Агент может просто не понравиться покупателю. В этом случае клиент для предприятия потерян, т.к. на данной территории покупателя может обслужить только тот агент, чьи услуги нежелательны покупателю. В обычном режиме работы предприятия такие ситуации не отслеживаются, об их распространенности ничего не известно. Реально встречаются ситуации, в которых агент теряет до половины рынка из-за неумения установить контакт.

·  При расширении ассортимента и предложении товаров на старых территориях новым покупателям возникает проблема перегрузки агента, которая решается обычно через сужение территорий или их полное перераспределение. Для агента это означает замену гарантированного дохода с налаженных связей на негарантированный, что может подтолкнуть агента к уходу к конкурентам. На покупателях замена агента также сказывается не лучшим образом.

·  Неравнозначная платежеспособность регионов во многих случаях не позволяет эффективно использовать агентов на территориях, иногда требует перераспределения территорий. На обширной по количеству клиентов, но бедной территории агенту приходится совершать значительно больше коммуникаций и с меньшим эффектом, чем на территории небольшой, но богатой. Из двух агентов одинаковой квалификации один может работать в "щадящем" режиме, принося предприятию сотни тысяч (и недополучая столько же), а другой - с экстремальной нагрузкой, принося в десятки раз меньше.

Задача оптимизации предусматривает  диагностику проблем (их наличие, значимость) и разработку компенсационной системы, сглаживающей негативные моменты.

Проблема перехода агента на позицию  продавца может быть выявлена анализом его коммуникаций. Обычно агент отчитывается счетами за междугородние телефонные переговоры, по которым определяется регулярность охвата клиентов. Также полезен ежедневник, в который агентом заносится краткое содержание переговоров с клиентами. Ежедневник существует в бумажной или компьютерной форме, и служит одновременно цели сохранения информации на случай передачи территории другому агенту. Если система отчетности агента не существует или носит формальный характер, она должна быть внедрена. Соответственно, предусматривается функция периодического контроля отчетности агентов в руководстве службой сбыта или маркетинговом подразделении.

Компенсационная система выстраивается либо через положительное стимулирование агентов за привлечение новых клиентов (для этого в разных случаях могут применяться: повышенный процент оплаты за первую сделку с новым клиентом; премия за превышение общего количества новых клиентов за период; премия за превышение определенной величины валовых поступлений с новых клиентов за период), либо через нормирование (устанавливается обоснованная норма привлечения новых клиентов, вводится коэффициент снижения премии за недовыполнение нормы).

Работа агента на конкурентов выявляется через интервью с клиентами, прекратившими закупки, и интервью с крупными потенциальными покупателями, не являющимися клиентами фирмы.

Компенсационная система строится через контроль службой маркетинга (в крайнем случае, руководителем агента), непосредственно рынка. В той или иной форме на предприятии существует информация о постоянных покупателях. Безотносительно данной проблемы, каждый случай прекращения закупок крупными и средними предприятиями должен отслеживаться и выясняться. Для клиента почти всегда может быть определен характерный период между закупками. Отсутствие сделки в ожидаемый период служит поводом для выяснения обстоятельств. Внедрение маркетингового контроля причин прекращения закупок предупреждает злоупотребления со стороны агентов и компенсирует некоторые ошибки последних. Система контроля включает и планово-периодические исследования неохваченных фирмой крупных потенциальных покупателей.

Переход агента на другую работу или  уход к конкурентам вызывает необходимость  принятия срочных мер по восстановлению нарушенных коммуникаций с клиентами. В качестве одной из мер применяется немедленное интенсивное оповещение клиентов о замене агента с одновременным уточнением ситуации на территории. Эта работа носит экстренный характер и выполняется подразделением маркетинга, либо несколькими торговыми агентами с других территорий. Коммуникации с крупными клиентами восстанавливает руководитель сбыта.

Ограниченная способность агента по установлению контактов с клиентами  выявляется с достаточной долей вероятности по косвенным признакам: значительному расхождению получаемых результатов с ожидаемыми, вычисленными другим способом (например, по аналогии с другой похожей территорией); преимущественному обращению покупателей напрямую к предприятию, минуя агента. Следует иметь в виду, что на каждый явный случай сбоя имеется несколько не выявленных. Могут помочь интервью с покупателями, отказавшимися совершить покупку, притом, что аналогичные клиенты на аналогичных территориях, в основном, покупают. Подобные интервью в любом случае уточняют представления предприятия о рыночной ситуации на территории. Также полезно интервьюировать покупателей, совершивших покупку только один раз. Средний период между закупками для них рассчитать невозможно, но можно построить предположения на основе аналогов. Причиной одноразовой покупки может оказаться некомпетентность агента, случайно или намеренно исказившего информацию о товаре или условиях поставки. На это же обстоятельство указывает низкое в процентном отношении количество повторных покупок через данного агента, по сравнению с другими.

Предупредить подобные трудности  в коммуникациях агента с покупателями проще, чем исправить. Значительные потери лучше устранять заменой  агента, незначительные - через обучение и тренинг. Прием агентов на работу необходимо производить с учетом их умения общаться как главного критерия качества.

Проблема использования агента на неравноценных территориях обычно решается через материальное стимулирование. Если бедный регион нужен предприятию, например, на перспективу, работающий по нему агент получает в качестве компенсации либо повышенный процент от реализации (если это удастся обосновать для его коллег), либо компенсационную выплату за достижение нормы, рассчитанной для данного региона. Предприятия часто склонны распределять неплатежеспособные регионы между наименее квалифицированными и вновь принятыми на работу агентами. Эта тактика не способствует ни обучению агентов, ни уменьшению затрат, ни «удержанию» региона на перспективу. Применение такой тактики может означать, что на самом деле данную территорию лучше исключить из охвата рынка предприятием до изменения ситуации.

Проблема перераспределения территорий между агентами так или иначе  встает перед предприятием при расширении или сужении ассортимента, изменении платежеспособности регионов, создании собственных филиалов или розничной сети. Передача территорий почти всегда сопряжена с потерями, поэтому производится лишь при действительной необходимости, когда получаемые в результате выгоды перевешивают потери.

Компенсационная система может  быть применена следующая:

Новое территориальное деление  внедряется в течение месяца с  обязательным предупреждением клиентов. Агент сообщает каждому постоянному  клиенту, что его переводят на другую территорию, в дальнейшем с клиентом будет работать агент такой-то, качество обслуживания никоим образом не ухудшится, если вдруг возникнут проблемы, клиент может обратиться по старому адресу (если обращение последует, решить возникшую проблему и вновь порекомендовать клиенту преемника). Для агентов вводится временный компенсационный пакет из повышенного гарантированного минимума оплаты и дополнительного процента от продаж на его бывшей территории, что стимулирует агента действительно рекомендовать клиенту преемника, а не «подставить» его за счет предприятия.

Отраслевое закрепление клиентов за агентами - второй достаточно эффективный  вариант организации прямых продаж. На рис.13 линиями связаны покупатели одной отрасли. Каждая отрасль обслуживается  своим агентом или несколькими агентами (в последнем случае для них применяется дополнительное разделение). Отраслевой способ имеет преимущество в глубине проработки агентом потребностей покупателя. Кроме того, расширение ассортимента не вызывает автоматический передел территорий (в данном случае - замену отраслей), а позволяет охватывать новых покупателей через новых агентов.

К наиболее существенным недостаткам  данного способа нужно отнести  слабое представление агентов о  территориях, разнообразие условий  поставки продукции для предприятий одной отрасли, неполный охват рынка. Если для стимулирования продвижения товара необходимы презентации, при отраслевом способе может понадобиться несколько презентаций на одной территории, проводимых разными агентами. Соответственно, увеличиваются затраты.

Проблемы с агентами при отраслевом способе охвата рынка аналогичны проблемам территориального охвата. Разница в диагностике состоит, в основном, в невозможности использования  аналогичных клиентов для сравнения, т.к. аналогичных клиентов в другой отрасли не существует. Понять, насколько ответственно и эффективно агент работает с отраслью, возможно при глубокой перепроверке через интервью с потенциальными покупателями.