Оценка эффективности системы ротации персонала на предприятии

      Схема построения карьеры сотрудника предприятия  представлена на рис.1.5. [4]

       Для этапа продвижения, который начинается после 30-ти лет и заканчивается около 45-ти лет, характерны повышение квалификации и служебный рост сотрудника. В это время происходит накопление практического опыта, формирование навыков, возникает потребность в достижении более высокого статуса и большей независимости. Личность на этом этапе стремится к максимальному самовыражению. У человека появляется здоровое желание выделиться среди сослуживцев, быть замеченным руководителями, приобрести новые знания и умения. В этот период усилия работника сосредоточены на самореализации, увеличении размеров собственной зарплаты, на заботе о своем здоровье. Очень важно, чтобы работник был уверен в том, что он через определенное время будет продвинут по служебной лестнице, что администрация активно формирует кадровый резерв для руководящего звена, в котором постоянно происходит обновление. В свою очередь, руководители и кадровые отделы обязаны подготовить кандидата к перспективному должностному перемещению, которое должно пройти с наименьшими затратами и с наибольшей отдачей.

       Поэтому сотрудник руководящего звена или кадровик обязан хорошо знать особенности той организации, в которой предполагается осуществить ротацию, ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах данного предприятия. Лишь при таких условиях может быть квалифицировано произведена кадровая замена, которая приведет к стабилизации коллектива, своевременному выполнению заданий, что в результате позитивно скажется на эффективности производства в целом.  

Рис.1.5 Схема  построения карьеры сотрудника предприятия

        

       Продуманная ротация способна помочь предприятию выжить в экстремальных социально-экономических и политических условиях.

       Практика  показывает, что неудачно перемещенные работники часто не видят перспектив в новом коллективе. Проведенная  таким образом ротация теряет смысл. Такие явления свидетельствуют о плохой работе с персоналом, об отсутствии планирования карьерного роста сотрудников. С момента принятия человека на работу и до его увольнения необходимо осуществлять планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Сотрудник должен видеть не только свои близкие и далекие перспективы, но и условия достижения этих рубежей. Здесь ротация как один из способов карьерного роста может сыграть важную роль.

       Можно выделить следующие положительные черты ротации [24]:

         • снижение текучести кадров;

         • высокий показатель числа  рационализаторских предложений  со стороны работников;

         • большая преданность организации  и, как следствие этого, снижение  утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;

         • снижение уровня стрессов, вызываемых  монотонностью (рутинностью) работы;

         • ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться  в процесс развития ввиду необходимости  адаптации к новым условиям;

         • взаимозаменяемость работников  в случае болезней, отпусков и  других ситуаций нестабильности;

         • на "рабочих" должностях, связанных с риском для здоровья  и жизни, снижается производственный  травматизм, рабочие становятся  более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;

         • устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди  должны выполнять более трудную  работу, другие - более легкую или  "прибыльную";

         • повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

         • в случае осуществления "рокировки", "пары" общаются друг с другом  по вопросам, связанным с работой,  взаимоотношения между ними улучшаются  и это способствует дальнейшему  развитию взаимопомощи, в целом  любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

         • передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями  своего опыта и знаний более  молодому поколению работников  способствует быстрому распространению  рациональных приемов труда в  организациях;

         • если работник пройдет через  все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным  за все задачи, стоящие перед  отделом (цехом) - достижение необходимых  уровней качества и количества  труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;

         • в случае возникновения или  угрозы возникновения конфликта  его можно "погасить" или  предотвратить путем грамотно  произведенных кадровых перестановок;

         • работники имеют возможность  сравнить между собой должности,  администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.

         • снижение числа "тупиковых"  должностей для лиц, ориентированных  на "вертикальный" рост;

         • если перемещения производятся  систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

         • при функционировании политики  интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;

         • ротация является хорошим  методом обучения сотрудников  без отрыва от производства  и др.

         Слабые черты ротации состоят в следующем [24]:

         • падение производительности  ввиду длительности периода адаптации  людей к новым должностям;

         • необходимы значительные средства  для обучения перемещаемых людей,  а также реализации самой системы  перемещений; 

         • при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

         • никто не будет знать одну  свою область так досконально,  как при ситуации отсутствия  ротаций; 

         • появление "клановости" при  решение деловых вопросов;

         • при реализации программы  перемещений могут возникнуть  проблемы, вызванные отказом людей, занимающих "хорошие" должности, перейти на "плохие" и др.

       Ротация может быть особенно плодотворной, если она отвечает ожиданиям сотрудника и предприятия. Руководитель может  безболезненно осуществить замену ненадежного работника, спланировать его дальнейшую карьеру, освежить штат предприятия, грамотно распределить сотрудников по микрогруппам, оставаясь предельно открытым для коллектива. Действуя, таким образом, руководитель изучает потенциал своих подчиненных, закладывает критерии оценки их труда, из которых вытекают условия служебного роста, формирует кадровые резервы. Работник, в свою очередь, получает возможность попробовать силы в новом коллективе, оценить свою способность к адаптации

       Выделяются  несколько разновидностей карьеры в зависимости от характера ротации.

       Карьерный рост сотрудника может происходить  в рамках одной организации. Это  означает, что работник в ходе своей  трудовой деятельности проходит все  стадии профессионального развития (обучение; поиск работы, оформление трудового соглашения, различные фазы профессионального и карьерного роста; уход на пенсию) на одном предприятии. При такой карьере ротацию уместно применять на этапе продвижения сотрудника по служебной лестнице. Сроки пребывания сотрудника на новой должности определяются степенью усвоения им нового профессионального опыта и, как правило, заканчивается возвращением на прежнюю должность с зачислением в резерв выдвижения (для тех сотрудников, которые уже пребывают в этом резерве, сокращают срок ожидания более высокой должности). Схема мониторинга эффективности трудового процесса представлена на рис.1.6. 

Рис.1.6 Схема  мониторинга эффективности трудового  процесса 

      В других случаях сотрудник проходит вышеперечисленные стадии профессионального  развития в разных организациях или различных подразделениях одной организации. В этом случае сроки пребывания на должности сотрудника, переведенного в порядке ротации, определяются эффективностью функционирования структурного подразделения.

        Для того чтобы управлять продвижением сотрудников по служебной лестнице требуется глубокое изучение мотивов, определяющих их трудовую деятельность на каждом этапе карьеры. С этой целью во многих организациях в кадровых отделах, профсоюзных комитетах, консультационных центрах, среди руководства формируется блоки по управлению карьерой сотрудников.

        В последние годы появилась практика создания групп по мониторингу эффективности трудового процесса, анализирующих состояние персонала с целью выявления степени соответствия кадрового потенциала тем задачам, которые стоят перед коллективом.

        Подытоживая рассуждения о месте и роли ротации в работе с персоналом, следует подчеркнуть, что любая ротация должна проводиться в соответствии с общим планом кадровой работы и основываться на принципах законности, демократии, социальной справедливости, профессионализма, взаимной открытости, исходить из служебной необходимости, учитывать интересы ведомства и сотрудников. Умело используя ротацию, руководители не только укрепляют кадровую структуру предприятия (особенно в провинции, где источники кадрового пополнения скудны), но и развивают творческий потенциал коллектива, обеспечивая высокую эффективность труда.

1.2. Цели и виды  ротации персонала,  их правовое регулирование

      Для более глубокого изучения сущности ротации проклассифицируем её. Основаниями классификации выступают следующие признаки [7]:

      По  частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д.

      В зависимости от траектории движения ротацию делят на:

      1)кольцевую(когда  работник, пройдя ряд должностей  за определенный период времени,  вновь возвращается на свою  должность);

      2)безвозвратную  (когда перемещение происходит  без возврата на свою «стартовую»  должность);

      3)рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами.

      По  уровню специализации выделяют ротации:

      1)по  другой специальности;

      2)по  смежной специальности; 

      3)с  изменением характера работы, но  по той же специальности;

      4)ротации,  когда характер работы особо не изменяется.

      В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться:

      1)по  инициативе администрации организации; 

      2)по  инициативе работника; 

      3)по  инициативе отдела по управлению  персоналом.

      В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем большинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты (рабочие).

      По  объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).

      По  масштабу перемещений ротации делятся на:

      1) внутренние — в пределах одного  предприятия или его подразделения.  Они могут быть внутриотдельскими  (внутрицеховыми), межотдельскими и  т.д.;

      2) внешние — между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе;

      3) межрегиональные — перемещение  со сменой места жительства  в другой регион на филиал  или структурное подразделение  организации. Они применяются  крупными корпорациями, имеющими  филиалы в разных частях страны. В России такую ротацию применяют РАО «Газпром», ЮКОС, РАО ЕЭС;