Оценка эффективности системы ротации персонала на предприятии

 

       Из  приведенных расчетов видно, что  состав и движение кадров на предприятии отличается низким коэффициентом по приему на 2011год, низким оборотом по выбытию сотрудников на 2011год, и несмотря ни на что коэффициент текучести кадров увеличился по сравнению с прошлыми годами до 24%.

       Соответственно  движение персонала в компании ОАО  «Вологодский текстиль», то есть прием  и выбытие характеризуется низкими  коэффициентами. Для характеристики движения персонала ОАО «Вологодский текстиль» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1.Коэффициент  оборота по приему (Кпр) рассчитывается  как отношение количества принятого  персонала на работу к среднесписочной  численности персонала:

Кпр (2008г.) = 56/476= 8.5%; Кпр (2009г.) = 100/500 = 5%; Кпр (2010г.) = 78/479= 6%.

2. Коэффициент  оборота по выбытию (Кв) рассчитывается  как отношение количества уволившихся  работников к среднесписочной  численности персонала:

  Кв (2008г.) =80/476= 5.9%; Кв (2009г.) = 100/500 = 5%; Кв (2010г.) = 70/479= 6.8%

3. Коэффициент  текучести (Ктк) рассчитывается, как отношение количества уволившихся  работников по собственному желанию  и за нарушение трудовой дисциплины  к среднесписочной численности  персонала:

  Ктк (2008г.) = 60/500 =8.3%; Ктк (2009г.) = 50/500= 10%; Ктк (2010г.) = 20/479= 24%

4. Коэффициент  постоянства состава персонала  предприятия (Кп) рассчитывается  как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной  численности персонала предприятия:

  Кп (2008г.) =394/476 = 1.2%; Кп (2009г.) =400/500 = 1.25%; Кп (2010г.) = 409/479= 1.2%.

     Из  приведенных расчетов видно, что  состав и движение кадров на предприятии  «Вологодский текстиль» отличается низким коэффициентом по приему на 2011 год, низким оборотом по выбытию сотрудников на 2011 год и несмотря ни на что коэффициент текучести кадров увеличился. Соответственно движение персонала, то есть прием и выбытие характеризуется низкими коэффициентами.

       Как показывают данные таблицы 2.6, подбор персонала  из внутренних источников компании позволит сэкономить. 

   Таблица 2.6

Сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников

Наименование  затрат	Внешние источники	Внутренние  источники
Затраты по организации поиска кандидатов, руб	5000	10
Затраты на заработную плату, руб.	9000	7500
Затраты на кадровое агентство, руб.	9000	0
Всего затрат	23000	7510

 

      Анализ  трудовых ресурсов ОАО "Вологодский  Текстиль"  выявил следующие проблемы:

      - фактическая численность персонала  в целом по предприятию, по  категориям работников не соответствует штатному расписанию;

      - происходит старение персонала,  средний возраст сотрудников  приближается к предпенсионному;

      - растет доля малоопытных работников, стаж работы которых не превышает  5 лет;

      - с каждым годом увеличивается коэффициент текучести кадров.

      Кадровый  голод предприятия может быть удовлетворен за счет внутренних источников, так как, как показывает анализ, подбор персонала из внутренних источников компании позволяет существенно  сэкономить.

      Таким образом, по результатам анализа трудовых ресурсов ОАО "Вологодский Текстиль" можно сделать вывод о том, что решение выявленных проблем требует создания адекватной текущим условиям системы ротации персонала.

 

3. Оценка эффективности  системы ротации  персонала на предприятии

      Несмотря  на положительный опыт построения системы  ротации на ОАО «Вологодский текстиль», следует отметить, что здесь практически  отсутствуют исследования ротационной  структуры сотрудников.

      Построение эффективной системы ротации персонала должно строиться на определенных принципах. Перечислим эти принципы:

      - комплексность;

      - системность;

      - регламентация;

      - специализация;

      - стабильность;

      - целенаправленное творчество.

        Остановимся на сущности этих  принципов.

        Первый принцип – комплексность.  Комплексность предполагает, что  необходим всесторонний подход  с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

      Второй  принцип – системность. Если принцип  комплексности предполагает создание системы ротации с учетом всех ее факторов, то принцип системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы ротации, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

      Третий  принцип – регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы ротации объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

      Четвертый принцип – специализация. Специализация – это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

      Пятый принцип – стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и  функций, стоящих перед коллективом  и порядке их выполнения. Любые  перестроения, происходящие в коллективе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения и предприятия в целом. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

      Шестой  принцип – целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система ротации на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

      Результатом действия системы ротации на ОАО «Вологодский текстиль» должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом руководству предприятия нужно иметь в виду необходимость привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

      Кроме того, хотелось бы обратить внимание на то обстоятельство, что в современных  условиях игнорирование мониторинга  удовлетворенности ротацией недопустимо, так как рано или поздно существующая система может дать сбой. В этой связи целесообразно предложить кадровой службе ОАО «Вологодский текстиль» такую форму выявления удовлетворенности сотрудников ротационной деятельностью как Анкета. Анализ результатов, полученных в ходе опроса позволит скорректировать систему ротации на предприятии, сделать ее более жизнеспособной и адекватной ожиданиям персонала.

3.1. Разработка анкеты  оценки удовлетворенности  системой ротации

       Получение своевременной информации об удовлетворенности  системой ротации, о настроениях  в коллективе позволит преодолеть зарождающиеся негативные процессы и удержать наиболее ценные кадры.

       Одним из наиболее эффективных средств  получения информации признается анкетирование  на предмет изучения удовлетворенности  потребностей сотрудников. Изучение результатов анкетирования позволит предприятию разработать систему ротации персонала.

       Методика  оценки удовлетворенности системой ротации, состоит из трех этапов:

       1) разработка анкеты оценки уровня  удовлетворенности работников системой  ротации на предприятии;

       2) проведение анкетирования;

       3) анализ уровня удовлетворенности  сотрудников системой ротации.

       При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей  и критериев их оценки. Критериями оценки показателей служат следующие  качественные характеристики:

       - да;

       - скорее да, чем нет;

       - затрудняюсь ответить;

       - скорее нет, чем да;

       - нет.

       Анкета оценки удовлетворенности системой ротации персонала представлена в Приложении 2.

       Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу "Ваши пожелания и замечания". В ходе предварительной аналитической работы было выделено 15 факторов оценки системы ротации персонала.

       Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен.

       В анкетирование были вовлечены 100 сотрудников предприятия. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по профессиональным группам, в каждой из которых присутствовало в среднем по 20 человек.

       Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности  сотрудника системой ротации, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе.

       Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является обобщение и  анализ его результатов. С этой целью  каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:

       - да (+1,0);

       - скорее да, чем нет (+0,5);

       - затрудняюсь ответить (0,0);

       - скорее нет, чем да (-0,5);

       - нет (-1,0).

       Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле: 

       Iyд= (1*n₁+0,5*n₂+(-0,5)*n₃+(-1,0)*n₄)/(n₁+n₂+n₃+n₄)   (1) 

       где n₁, n₂, n₃, n₄ - соответствующее число респондентов внутри профессиональной группы. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитывались.

       В зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно  оценить степень удовлетворенности  персонала тем или иным фактором системы ротации внутри профессиональной группы.

       После этого по каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного  среднего уровня удовлетворенности  сотрудника системой ротации, проводится анализ.

       В качестве профессиональных групп было выделено 5 подразделений: подразделение  главного инженера, экономическая служба, производство, коммерческая служба, кадровая служба. Составим сводную таблицу результатов проведенного проса сотрудников (табл. 3.1). 

       Таблица 3.1

       Анализ  удовлетворенности персоналом системы  ротации

Фактор	Служба гл. инже-нера	Экон. служба	Произ-водство	Коммерч. служба	Кадровая служба	Итого по предпр-ю
Желание участвовать в гориз. ротации	0,2	0,5	0,1	0,1	0,25	0,23
Опыт  гориз. ротации	-0,5	-0,8	-0,1	0	0	-0,28
Понятно ли значение гориз. ротации	0,5	0,7	0,6	0,4	0,3	0,5
Важность  гориз. ротации	0,1	0,2	0,3	0,2	0	0,16
Возникает сложность при гориз. ротации	0	-0,1	0,1	-0,5	0	-0,1
Есть  ли смысл в гориз. ротации	0,5	0,2	0	0,5	0,1	0,26
Удовл-ть гориз. ротацией	0,5	0,5	0,2	0,5	0,25	0,39
Желание участвовать в вертик. ротации	0,8	0,5	0,1	0,6	0,75	0,55
Опыт  вертикальной ротации	-0,5	-0,2	-1	0	-0,25	-0,39
Понятно ли значение вертик. ротации	0,3	0,5	0,8	0,2	0,75	0,51
Важность  вертик. ротации	0	0,2	-0,5	0	0	-0,06
Возникает сложность при вертик. ротации	0	0	0	0,5	0	0,1
Есть  ли смысл в вертик. ротации	0,2	0	-0,5	0	0,2	-0,02
Удовл-ть вертик. ротацией	0	0	0	0,2	0	0,04
Оцените удовл-ть общей системой ротации	0,2	0,4	0,1	0,5	0,75	0,39