Оценка эффективности системы ротации персонала на предприятии

        Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Собственно, такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

      Смысл ротации заключается в том, что [35]:

      1) сотрудник испытывает удовлетворение от новой занимаемой должности, выполняет новые функции, новые поставленные задачи, достигает новых целей и результатов, то есть развивает собственную карьеру;

      2) появляется чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к сотрудничеству, работе в команде.

      Следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее - новые. Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации.

      Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения человеческих ресурсов, которые оказывают положительное влияние на развитие компании за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.

      Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации определенных дополнительных усилий, но в тоже время дает определённые преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

      Для сотрудника это означает:

• высокую степень удовлетворенности от работы в организации, которая предоставляет ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни;
• четкое видение личных профессиональных перспектив возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

       Организация получает следующие преимущества:

• она имеет мотивированных сотрудников, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• получает возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
• может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
• имеет группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

       Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать большинство траекторий движения человека в компании:

       1) «Трамплин»

• постепенный подъем по службе
• занятие высшей должности и пребывание на ней до ухода на пенсию

       2) «Лестница»

• постепенный подъем по службе
• занятие высшей должности в пик трудовой активности
• постепенное снижение до ухода на пенсию

       3) «Змея»

• последовательное занятие различных должностей внутри компании на горизонтальном уровне
• с возрастом продвижение по вертикальной лестнице

       4) «Перепутье»

• занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5 лет)
• оценка и принятие решения о дальнейшем продвижении вверх или вниз по служебной лестнице. [19]

       Ниже  наглядно показаны пути развития приведенных  типов карьеры.

       «Трамплин». Тип карьеры чаще всего характеризующий руководителей и специалистов (рис.1.1).

       Рис. 1.1. Тип карьеры – «Трамплин» 

       Происходящие  изменения в занимаемых должностях влекут за собой все возрастающую ответственность и все возрастающую оплату. Со временем происходит занятие  человеком какой-либо наивысшей  должности, а затем так называемый прыжок с трамплина – уход на пенсию. Встречается и другая ситуация – работник в силу субъективных причин не стремится к повышению. Такими причинами может быть как полная удовлетворенность занимаемой должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой позиции.

       «Лестница». Этот тип карьеры предполагает занятие одной должности человеком не более 5 лет, затем, с ростом квалификации и работоспособности переход на более высокую позицию (рис.1.2).

       

       Рис.1.2. Тип карьеры –« Лестница» 

       В верхней точке карьеры (Директор) человек достиг максимума с точки зрения знаний, профессиональных навыков, но со временем работоспособность снижается, и для компании привлекательнее, чтобы такой человек выполнял роль координатора рабочего процесса, но не выполнял напрямую исполнительную функцию. Такой работник принесет огромную пользу компании, выступая в роли консультанта сначала по конкретным производственным задачам, а потом по глобальным задачам развития отрасли.

       «Змея». Горизонтальные перемещения в описанной модели карьеры «Змея» позволяют человеку за время, которое он занимает определенную позицию (обычно 1-3 года) узнать всё о компании на разных уровнях (рис.1.3). Соответственно с переходом на руководящую должность работник будет эффективно осуществлять функции управления, т.к. он имел возможность наблюдать за достоинствами и недостатками управления снизу. 

       

       Рис.1.3. Тип карьеры – «Змея» 

       Данный  тип карьеры получил самое  широкое распространение на крупных  фирмах.

       «Перепутье». Эта модель подразумевает по истечении определенного срока прохождение работником аттестации, в ходе которой выявляется дальнейший путь работника по служебной лестнице. Это может быть повышение, понижение или горизонтальное перемещение (рис.1.4).

       

       Рис.1.4. Тип карьеры – «Перепутье» 

       Карьера перепутье часто встречается  у работников, прошедших определенные курсы переподготовки или повышения  мастерства. В дальнейшем работник пробуется на более высокую должность, и по истечении определенного  испытательного срока он либо остается на этой высокой позиции, либо переходит на более низкую, также с испытательным сроком.

       Особое  внимание должно уделяться подготовке руководителей и молодых сотрудников  с высоким потенциалом. В зависимости  от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.

       Резерв  руководителей - группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в  перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального  «селекционного» процесса. [9] Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое название этой группы - «резерв на выдвижение». При подготовке сотрудника в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности.

       Самоподготовка  кандидата на должность осуществляется по индивидуальным программам, разработанным совместно с менеджерами подразделения. В основу этих программ закладываются аттестационные характеристики, оценочные листы, которые наиболее достоверно несут информацию о действиях, поступках, стиле работы сотрудника, выдвигаемого на должность. Программы самообразования сотрудников увязываются с перспективным развитием компании и коллектива в целом. Появляется определенная целевая направленность, которая позволяет корректировать культуру производственных условий, отношений и задач.

       Однако связь между обучением, вознаграждением и продвижением по службе не всегда прямо проявляется. Помимо премий или надбавок за квалификацию или перевода на новую должность, существуют и нематериальные виды развития карьеры сотрудников [18]:

       - расширение полномочий;

       - передача части управленческих  функций; 

       - обучение других сотрудников  и т.п. 

       Менеджер  по персоналу должен помнить не только об управленческих аспектах перевода сотрудников, но и психологических  и юридических.

        Ротация — важная составляющая механизма управления коллективом и карьерой сотрудников. Ее суть состоит в горизонтальных должностных перемещениях с целью повышения квалификации работника, его профессионального разряда или категории.

        Ротация работников определенного уровня профессиональной подготовки и образования позволяет раскрыть кадровый потенциал без значительных материальных затрат, предупреждает ошибочные решения, связанные с продвижением работников по службе, предотвращает развитие конфликтов в коллективе. К тому же, этот прием дает возможность проверить действенность избранного пути повышения эффективности производства, методики управления коллективом.

        Не следует путать ротацию с обыкновенным механическим перемещением кадров, направленным на предотвращение противоправной деятельности персонала, профилактику коррупции, «оздоровление кадровой обстановки» в коллективе и т. д. Такое понимание ротации, на первый взгляд, сулит простое и быстрое решение возникающих проблем: стоит лишь изъять из коллектива не вписавшегося в него работника, и трудовой процесс войдет в свое привычное русло. Однако практика показывает, что чрезмерное упование на действенность подобных решений может привести не к стабилизации коллектива, а к текучести кадров и снижению авторитета руководства, не к локализации негативных явлений, а к интегрированию их в другие коллективы. Поэтому ротация и направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, а не на искоренение негативных тенденций в коллективе.

        Ротация должна быть глубоко  продумана. Ее следует рассматривать как составную часть системы развития кадров, в которой перемещения работников носят индивидуальный характер, планируются заблаговременно и способствуют разрешению производственных задач.

      Являясь составной частью механизма повышения  квалификации персонала, ротация эффективна на протяжении первых 8–10 лет работы сотрудника. К 34–40 годам работник, как правило, достигает высокой степени профессионализма и требует большего поля для деятельности. В этом случае компания обязана предоставить такому сотруднику возможности для карьерного роста, углубления знаний и совершенствования умений и навыков.

      Ротация на различных этапах становления  сотрудника в должности имеет  свои особенности.

        Предварительный этап длится до достижения человеком двадцатипятилетнего возраста и включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования. За этот период человек может сменить несколько мест работы в поисках того вида деятельности, который удовлетворял бы его потребности и соответствовал бы его способностям.

      Если  он сразу находит возможности применять свои знания и умения, то начинается процесс его профессионального самоутверждения и роста, в соответствии с которым он будет планировать свое будущее.

        На этапе становления, который длится примерно пять лет, работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация.

        На этом этапе, который обычно протекает между 25-м и 30-м годом жизни, создаются семьи, поэтому у женатого молодого специалиста неизбежно появляется желание получать более высокую заработную плату, которой хватило бы на обеспечение семьи, оздоровление ее членов, устроение быта и т. д.