Оценка эффективности системы ротации персонала на предприятии

      Другой  работник, находясь в должности бригадира участка и отработав в этой должности более 5 лет, представил в отдел кадров диплом об окончании профильного вуза. После собеседования руководство приняло решение назначить его производителем работ.

      Конечно, нельзя наверняка сказать, что лучше - "выращивать" своих или надеяться на прилив свежих сил из внешних ресурсов. Например, замена сотрудников высшего звена далеко не всегда помогает компании в один момент решить все проблемы.

      В ОАО «Вологодский текстиль» используется на практике и Горизонтальная ротация.

      Специалисты отдела кадров выявили, что причинами  увольнения могут быть среди прочих причин неудовлетворение условиями  работы, психологический дискомфорт, неуверенность в себе.

      Среди причин увольнения называют и усталость  от того, что в организации нет развития, не происходит ничего нового в профессиональной деятельности. Человеком движут не только социальная мотивация и желание повысить доход, но и "интерес", поиск новизны.

      Задача  отдела кадров - вовремя заметить снижение активности сотрудника на занимаемой должности, а также его потенциал и предложить перемещение в другой отдел на другую позицию.

      Редко когда сотрудники готовы сидеть в  офисе "от звонка до звонка" и при  этом не испытывать удовлетворения от приносимой своим трудом пользы.

      Например, секретарь центрального офиса отработала на должности более полутора лет. Без отрыва от работы окончила заочное отделение экономического вуза и претендовала на позицию специалиста планово-экономического отдела. Но, учитывая отсутствие вакансии в данном подразделении, начальство предложило временно поработать специалистом финансового отдела. Поначалу сотрудница восприняла предложение с осторожностью, но через месяц работы руководство отдела отметило положительный результат проведенной ротации. Работник тоже остался доволен, так как появились перспективы приобретения новых знаний, навыков и, соответственно, перспективы карьерного роста в будущем.

      Бывает  и так, когда сотрудник после  неудачной работы в одном подразделении  переходит в другое и при схожих условиях и обстоятельствах на новой должности добивается быстрого карьерного роста и приносит Большую пользу организации своей эффективной работой.

      Например, инженеру отдела технического контроля была предложена аналогичная позиция  в производственном отделе, где работа имеет иной характер. Вовремя были подмечены его способности к более подвижной работе, основанной на общении с людьми и перемене видов деятельности. В итоге вакансия была закрыта без дополнительных вложений, обучение сотрудника новым знаниям и навыкам происходило в привычных для него условиях, без адаптации, необходимой новичкам.

      Таким образом, горизонтальная ротация на ОАО «Вологодский текстиль» приводит в перспективе к продвижению  работника, желанию обучаться и  получать новые знания, что в конечном итоге отражается на развитии предприятия в целом.

      Менеджеру по персоналу ОАО «Вологодский текстиль»  приходится отслеживать все проявления способностей сотрудников, наблюдать  за индивидуальным развитием каждого  сотрудника компании. В ОАО «Вологодский текстиль» эта задача выполняется в процессе проведения аттестации (1 раз в год), оценки индивидуальной деятельности сотрудника (1 раз в квартал) и проводимых на их основании аттестационных и оценочных собеседований.

      Ротация является более «дешевым» источником комплектования кадров на предприятии, чем отбор из внешних источников.

   При анализе управления персоналом рассмотрим оценку обеспеченности ОАО «Вологодский текстиль» трудовыми ресурсами  за период 2009-2011 годы.

Таблица 2.1

     Обеспеченность  ОАО «Вологодский текстиль» трудовыми ресурсами за 2009 - 2011гг.

№ п/п	Категории	План	Факт	Процент обеспеченности
2009 г.
1	Среднесписочная численность персонала, чел.	500	485	85
В том числе:
2	Руководители	35	34	98
3	Специалисты	25	20	78
4	МОЛ	40	36	89
5	Другие работники	400	300	86
2010 г.
	Среднесписочная численность персонала, чел.	500	490	98
В том числе:
	Руководители	36	35	96
	Специалисты	45	30	88
	МОЛ	40	36	96
	Другие работники	400	300	86
2011 г.
	Среднесписочная численность персонала, чел.	520	500	87
В том числе:
	Руководители	35	33	94
	Специалисты	35	34	98
	МОЛ	40	36	96
	Другие работники	520	500	87

 

       Из  таблицы 2.1 видно, что за период 2009 – 2011 года фактическая численность  персонала в целом по предприятию, по категориям работников не соответствует штатному расписанию. Наблюдается общая нехватка работников.

       На  предприятии большую часть персонала  составляют женщины, что представлено в таблице 2.2. 

Таблица 2.2

Распределение персонала по полу 

№ п/п	Пол	Численность сотрудников, чел.			Удельный  вес, %
		2008	2009	2010	2008	2009	2010
1	Женщины	276	400	340	70	70	70
2	Мужчины	200	100	139	30	30	30
Итого:		476	500	479	100	100	100

 

Таблица 2.3

 Распределение  персонала на предприятии по  возрасту 2008 – 2010 гг. 

№ п/п	Возрастные  группы персонала, лет	Численность сотрудников, чел.			Удельный  вес, %
		2008	2009	2010	2008	2009	2010
1	До 30	200	150	240	20	20	20
2	31 – 55	276	350	239	80	80	80
Итого:		476	500	479	100	100	100

 

     По  данным таблицы 2.3 можно отметить, что  на предприятии ОАО «Вологодский текстиль» численность сотрудников в возрасте от 31-55лет превышает количество сотрудников до 30 лет. 

       Таблица 2.4

Распределение персонала на предприятии ОАО  «Вологодский текстиль» по трудовому стажу 2008 – 2010 гг

№ п/п	Стаж  работы на предприятии, лет	Численность сотрудников, чел.			Удельный  вес, %
		2008	2009	2010	2008	2009	2010
1	До 5	200	150	240	65	70	85
2	5 и более	276	350	239	35	30	15
Итого:		476	500	479	100	100	100

 

       Анализируя  таблицу 2.4 можно сказать, что большая  часть рабочих нуждается в  повышении квалификации.

       Среди основных недостатков системы оценки труда персонала в ОАО «Вологодский текстиль» можно указать следующие:

       - во многих случаях оценка со  стороны начальника считается  правомерной;

       - многие имеют привычку накапливать случаи недобросовестной работы и упоминать во время проверки;

       - начальство может быть слишком  строго к своим подчиненным  или, наоборот, слишком мягким;

       - очень часто служащие не знают,  по каким критериям оценивается  их работа;

       -оценка  труда персонала проводится не  систематически, а по мере надобности.

       Среди причин субъективного характера  можно указать следующие:

       - влияние недавних инцидентов, где  работник мог проявить себя  с плохой стороны;

       - эффект ореола: этот эффект возникает,  когда проверяющий придает слишком  большое значение какой-нибудь 1 черте работника, например, пунктуальности. Если кто-нибудь пунктуален, то может получить завышенную оценку, а другой, не столь пунктуальный, но работающий, в общем, лучше первого, может получить общую заниженную оценку;

       Данные  о движении персонала предприятия ОАО «Вологодский текстиль» за 2009-2011гг. в таблице 2.5

       Таблице 2.5

       Движение персонала на предприятии ОАО «Вологодский текстиль»

№ п/п	Показатели  движения персонала	Численность сотрудников, чел.
		2009	2010	2011
1	Численность персонала на начало года, чел.	476	500	479
Принято на работу:
-	-всего	56	100	78
Выбыло:
-	-всего	80	100	70
-	по собственному желанию	60	50	20
-	по инициативе администрации (сокращение штата)	20	50	50
2	Численность персонала  на конец года, чел.	476	500	479
3	Число работников, проработавших  весь год, чел.	394	400	409
4	Коэффициент оборота  по приему работников, % - Кпр	8.5%	5%	6%
5	Коэффициент оборота  по выбытию сотрудников, % - Кв	5.9	5%	6.8%
6	Коэффициент текучести  кадров,%– Ктк	8.3%	10%	24%
7	Коэффициент постоянства кадров, % –Кп	1.2%	1.25%	1.2%