Отчет по практике в Банке ЗСКБ

Исходя из вышеизложенной квалификации активных операций» оценивая ликвидность конкретного коммерческого банка, следует прежде всего оценить реальный актив (операцию) банка одновременно по трем взаимосвязанным и взаимозависимым параметрам ликвидности, доходности и риску.

В процессе управления ликвидностью ОАО «Запсибкомбанк» руководствуется действующими нормативными документами Банка России, а также собственной Политикой по управлению ликвидностью, изложенной в «Положении по управлению и контролю за риском ликвидности в «3апсибкомбанк» ОАО. Новая редакция данного положения, принятая в 4-м квартале 2007 г., ориентирована на повышение уровня зрелости процессов управления риском ликвидности, совершенствование систем раннего предупреждения и стресс-тестирования данного вида риска.

В Банке внедрена система ежедневного мониторинга ликвидности. Регулярная оценка и прогнозирование состояния ликвидности и показателей избытка (дефицита) ликвидности по срокам позволяют своевременно выявлять существенные дисбалансы ликвидности, которые могут возникать в результате проведения различных операций. На основании произведенных оценок и составленных прогнозов можно заблаговременно компенсировать разрывы ликвидности, воздействуя на срочную структуру активов и пассивов.

С целью организации  процесса управления ликвидности, соответствующего требованиям Базельского комитета по банковскому надзору, повышена роль тестирования прогнозных значений показателей, характеризующих состояние ликвидности (в том числе показателей избытка/дефицита ликвидности, коэффициентов ликвидности на различных сроках), нормативов ликвидности для различных сценариев, в том числе стресс-сценариев (кризис банка, кризис рынка).

Учитывая значительную зависимость состояния ликвидности  Банка от ресурсной базы, в течение 2007 года Банк проводил активную работу по улучшению её структуры. В результате, за 12 месяцев 2007 года в структуре привлеченной ресурсной базы произошли позитивные изменения. Удельный вес наименее стабильного источника формирования ресурсной базы ресурсов до 1 месяца уменьшился с 54% до 51%, при этом удельный вес ресурсов свыше 1 месяца увеличился с 46% до 49%. Ухудшение конъюнктуры мировых кредитных рынков, вызванное кризисом ипотечной системы США, не оказало существенного влияния на состояние ликвидности Банка в силу низкой зависимости ресурсной базы от международных источников.

18. Прогнозирование  и планирование банковской деятельности

Все разговоры о  перспективах развития так и останутся  разговорами, если не будут опираться на эффективно функционирующую систему планирования, способную довести идеи до конкретной реализации. Руководители банка должны четко определять важнейшие ключевые элементы системы планирования, между которыми необходимо устанавливать связи и отношения.

Комплексная система  планирования банка должна представлять собой совокупность планов, нацеленных на решение стоящих перед ним задач и включающих в себя все важнейшие виды работы, которые для этого необходимо выполнить. Практически это означает необходимость построения и выполнения планов различной продолжительности (охватывающих различные периоды планирования) и с различным уровнем детализации работ. В условиях современной России в указанную совокупность рекомендуется включать: • перспективный (стратегический) план с глубиной проработки до 2-3 лет; • годовой план, включающий в себя календарные планы от 1 месяца до года; • квартальные планы; • оперативные планы от 1 дня до 1 месяца.

Весь механизм должен находиться в состоянии непрерывного развития. Причем стержнем должен быть план годовой - важнейший для непосредственного управления банком. В нем должны быть четко установлены цели и задачи для всех подразделений и служб на текущий год, реализация которых позволяет выйти на рубежи, принятые в качестве исходных в перспективном плане банка. При этом весьма желательно наличие у руководства банка хотя бы укрупненного годового плана-графика работ, представленного в сетевой масштабной форме. Это резко повышает качество всей плановой работы в банке, поскольку такая форма позволяет адекватно представить весь комплекс выполняемых работ со всеми их внутренними взаимосвязями и зависимостями.

Квартальные планы - основной рабочий инструмент планирования для  руководителей подразделений банка, который позволяет им обеспечивать решение задач, указанных в годовом плане. Наибольшую пользу они приносят руководителям крупных подразделений и служб. Утверждать квартальные планы должны руководители банка, курирующие соответствующие подразделения. В данных планах, отличающихся гораздо более высоким уровнем детализации работ, в качестве ответственных исполнителей называются руководители групп и ведущие специалисты подразделений.

Месячные календарные  планы-графики работ, как правило, разрабатываются внутри подразделений и утверждаются их руководителями. Они могут выдаваться ответственным исполнителям любых работ и операций, имеющих конкретные количественные или качественные параметры, ход достижения которых следует оперативно контролировать. Обычно в месячных планах детализируются квартальные планы подразделений.

Планы на декаду или на неделю составляются ответственными исполнителями работ в подразделениях; в них выделяются важнейшие работы и операции, завершающиеся в данный период или которым надо уделить повышенное внимание.

Планы на день. Все руководители и ведущие специалисты банка  должны уметь выделять главное дело или задачу текущего дня. Эти планы, как правило, намечают накануне, в конце предыдущего рабочего дня. Обычно специалисты составляют их сами для себя в произвольной форме и ни у кого не утверждают.

Практика показывает, что без ежедневного планирования работ обязательно происходят сбои в выполнении недельных или декадных планов, а некоторые работы просто «прозевываются» исполнителями. Соответственно без недельного или декадного планирования возникают проблемы с выполнением месячных планов и т.д. В итоге без четко налаженного календарного планирования в течение года перспективные планы реализоваться не могут.

Создание в банках хороших комплексных систем планирования должно принести им заметную пользу за счет повышения качества и надежности их функционирования. В то же время следует иметь в виду, что создание, внедрение и эксплуатация такой системы потребуют немало времени, серьезных затрат и определенного профессионализма от руководителей и сотрудников банка. Однако эти затраты (хорошо просчитанные) окупаются.

В процесс е планирования и оперативного управления руководство  банка и его основных подразделений должно располагать документально закрепленной и регулярно обновляемой по определенным правилам обоснованной информацией:

- о характеристиках самого банка, включая:

• описание его слабых и сильных сторон, перечень внешних  возможностей, способных обеспечить банку сравнительные с другими преимущества, список препятствий для деятельности банка;

• определение его  специализации на текущий и предстоящий периоды (перечень операций и сделок, которыми банк занимается преимущественно или хочет заниматься);

• описание качеств, отличающих банк от конкурентов, а также ключевых ценностей, признаваемых всеми сотрудниками банка;

• определение принципов и пределов гибкого реагирования банка на те или иные возможные изменения условий его деятельности;

• сравнение фактических  результатов деятельности с плановыми;

- о рынках и отраслях, на которые распространяются  интересы банка; 

- о клиентуре (как можно более подробные сведения).

С учетом изложенного  схема, отражающая содержание процесса управления банком, имеет следующий вид:

Это означает, что  на деле планирование должно базироваться не на анализе вообще, а на анализе стратегическом (анализе глубинных факторов), тогда как регулирование (оперативное управление) должно осуществляться на основе требований утвержденных планов (программ) развития банка, но с учетом результатов оперативного (текущего, каждодневного) анализа.

19. Кассовые  операции банка: состояние кассового прогноза в

коммерческих  банках; контроль над соблюдением  предприятиями и 

организациями кассовой дисциплины; работа по установлению

для клиентов лимитов остатка кассы

Механизм кассовых операций, проводимых банком, основан на организации приема наличных денежных средств от физических и юридических лиц и выдачи им вкладов (в рублях и иностранной валюте), продажи и покупки ценных бумаг, обмена денежных знаков, имеющих повреждения, приема коммунальных и других платежей от физических лиц и т.д. Кассовое обслуживание физических и юридических лиц в банке проводится с предварительным созданием технически укрепленного кассового узла.

Оперативным элементом  кассового узла является кассовое под, разделение, в которое (в зависимости от размеров учреждения банка) входит система касс. В небольших банках кассовая работа осуществляется через приходно-расходную кассу.

Прогноз кассовых оборотов. Для определения объема и источников поступлений наличных денег в кассы учреждений банков и направлений их выдач, а также выпуска или изъятия наличных денег из обращения в областях, краях, республиках и в целом по Российской Федерации в банках разрабатывается прогноз кассовых оборотов. Прогноз включает планирование, учет и анализ наличного денежного оборота и использует систему классификации источников поступлений и направлений выдач наличных денег.

Итоги кассовых оборотов по приходу и расходу составляются ежеквартально с распределением по месяцам и сообщаются банком в обслуживающий его РКЦ за 14 дней до начала планируемого квартала. На основе полученных данных по обслуживаемым банкам РКЦ составляют свои прогнозы кассовых оборотов по приходу, расходу и эмиссионному результату и за семь дней до начала квартала посылают их в территориальные учреждения Банка России. Территориальные учреждения Банка России на основании прогнозов и отчетов о кассовых оборотах коммерческих банков анализируют состояние и тенденции структуры, скорости размещения наличного денежного оборота в регионах. Они выясняют причины происшедших изменений и принимают практические меры для устранения недостатков и совершенствования организации оборота наличных денег в регионах России.

Кассовые обороты банков в целом по региону собираются территориальным учреждением Банка России для Департамента регулирования денежного обращения ЦБ РФ и определения эмиссионного баланса страны.

Остаток наличных денег  в кассе банк определяет на основе его отчета в кассовых оборотах, а также на основании кассовых заявок обслуживаемых им предприятий. Кассовая заявка предприятия (имеет два раздела) показывает, сколько и в каком размере поступит и потребуется ему наличных денег. Раздел поступлений включает торговую выручку, выручка пассажирского транспорта, выручка зрелищных предприятий и др., а также отражает суммы из этой выручки, которые будут сданы в банк. В разделе ожидаемых выплат определены: заработная плата, стипендии, выплаты социального характера, пенсий, пособий соцстраха и выдач на другие цели.

Кроме кассовых заявок торговые организации подают в банк сведения о поступлении торговой выручки; транспортные, зрелищные, коммунальные, предприятия бытового обслуживания представляют дополнительные расчеты о поступлении денежной выручки от соответствующих услуг; финансовые органы рассчитывают сведения о поступлении налогов и сборов и т.д.

Полученные сведения используются для прогнозирования  будущих поступлений и выдач наличных денег в кассу банка и определения лимита кассы (суммы минимально допустимого остатка наличных денег). Такой механизм позволяет банку организовать внутрибанковский налично-денежный оборот таким образом, чтобы потребности по выдаче денег клиентам максимально удовлетворялись за счет собственных средств без обращения в Банк России за подкреплением, и одновременно обеспечивалась своевременная выдача наличных денег с банковских счетов клиентам.

Лимит операционной кассы  банка строго регламентируется и  устанавливается на конец рабочего дня учреждением Банка России исходя из: • объема оборота наличных денег, проходящих через кассу; • графика поступления денежной наличности от клиентов; • порядка обработки денежной наличности; • других особенностей организации налично-денежного оборота и кассовой работы банка.

Состояние кассовых операций банка во многом зависит от кассовой дисциплины обслуживаемых им предприятий. Режим кассовой дисциплины предприятия основан на том, что они обязаны ежедневно (при отсутствии возможности ежедневной сдачи - на следующий день или один раз за несколько дней) сдавать свободную денежную наличность либо непосредственно кассы банков, либо через объединенные кассы на предприятиях, либо через предприятия Госкомсвязи и инкассаторские службы. Остатки наличных денег в их кассах лимитируются. для установления лимита остатка наличных денег в кассе предприятие представляет в банк по стандартной форме расчет на установление предприятию лимита остатка кассы и оформление разрешения на расходование наличных денег из выручки.

Расчет включает данные о среднечасовой, среднедневной  налично-денежной выручке и выплатах за последние три месяца, срок и время сдачи выручки и сумму испрашиваемого лимита. Это позволяет банку определять лимит остатка кассы предприятий с денежной выручки, необходимый для обеспечения его нормальной работы с утра следующего дня. Такое предприятие сдает денежную выручку в банк или на почту в конце рабочего дня ежедневно. Предприятиям, сдающим денежную выручку на следующий день, лимит устанавливается в пределах их ежедневной налично-денежной выручки. Предприятиям, имеющим денежную выручку и сдающим ее реже одного дня, устанавливается лимит в зависимости от сроков сдачи и суммы выручки. Предприятия, не имеющие денежной выручки, лимитируются в пределах среднедневного расхода наличных денег (кроме расходов на заработную плату, выплаты социального характера, стипендии).