Оценка кредитоспособности заемщика: российский и зарубежный опыт

Анализ финансовой устойчивости организации позволяет ответить на вопросы12:

- насколько организация  является независимой с финансовой  точки зрения;

- является ли финансовое  положение организации устойчивым.

Для данного анализа значение имеет вопрос о том абсолютные показатели отражают сущность устойчивости финансового состояния.

Данным критерием является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, который определяется в виде разницы величены источников средств и величены запасов и затрат.13 В целях оценки финансовой усточивости следует рассмотреть многоуровневую схему покрытия запасов и затрат (приложение 11).

Для характеристики источников формирования запасов используют два показателя14:

- наличие собственных оборотных средств (Ес),

                            Ес=Сс+Сд.к.-F’                                                     (1),

Где Сс – итог раздела 3 пассива баланса,

Сд.к. – раздел 4 пассива баланса,

F’ – итог раздела 1 актива баланса;

- общая величена основных источников формирования запасов (Сз),

                              Сз=Ес+Ск.к.+Сн                                                  (2),

Где Ск.к. – краткосрочные кредиты и заемные средства, не объедененные с просроченными ссудами,

Сн – ссуды,  не погашенные в срок.

Двум показателям величены источников формирования производственных запасов соответсвуют два показателя обеспеченности запасов источниками их формирования:

- излишек или недостаток  собственных оюоротных средств

                                    ∆Ес=Ес-Ез                                                          (3),

- излишек или недостаток  общей величены основных источников  для формирования запасов

                                    ∆Сз=Сз-Ез                                                         (4).

По степени финансовой устойчивости предприятия можно выделить 4 типа ситуации:

1.Ез>Сз – абсолютная финансовая устойчивость

2.Ез=Сз – нормальная финансовая устойчивость, гарантирующая платежеспособность.

3.Ез=Сз+Со – неустойчивое финансовое состояние, связанное с нарушением платежеспособности.

4.Ез>Сз+Со – кризисное финансовое состояние.

Равновесие платежного баланса в данной ситуации может обеспечиваться за счет просроченных платежей по оплате труда, кредитам банка и заемным средствам, поставщикам, по налогам и сборам.15

Г.В. Савицкая предлагает следующую систему показателей и их рейтинговую оценку, выраженную в баллах, для прогнозирования финансового состояния.16

Исходя из этой методики, коммерческие банки можно отнести к одному из классов:

I класс – банки с хорошим запасом финансовой устойчивости, позволяющим быть уверенным в возврате заемных средств;

II класс – банк, демонстрирующий некоторый уровень риска по задолженности, но еще не рассматриваются как рисковые;

III класс – это проблемные банки.

IV класс – банки с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению. Кредиторы рискуют потерять свои средства и проценты;

V класс – банки  высочайшего риска, практически неплатежеспособные;

VI класс – банки –  банкроты.

По результатам исследования финансового состояния коммерческого банка делаются выводы о принятии управленческого решения.

Финансовое состояние характеризует, насколько успешно работает банк.  Показатели финансового состояния отражают наличие, размещение и использование финансовых ресурсов, определяют потенциал коммерческого банка, оценивают, в какой мере гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнеров по финансовым и другим экономическим отношениям.

 

 

1.3. Анализ зарубежных  концепций кредитоспособности заемщика

 

Проблемы финансового развития коммерческих банков в недавний период напрямую связаны с прошедшим мировым кризисом.

Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Это доказывает практика конца 2011 – 2012 гг., когда в нашей стране, как и во всем мире, господствовал финансовый кризис и требовалось эффективное управленческое воздействие.  17

В антикризисном управлении специфическими целями финансового менеджмента являются18:

- устранение финансовой  неустойчивости предприятия;

- восстановление платежеспособности  предприятия.

Большенство руководителей противостоят кризису с помощью следующих инструментов19:

1. Сокращение затрат;
2. Увольнение людей;
3. Ожидание лучших времен.

По мнению Н.А. Жданкина из трех перечисленных направлений самое эффективное и результативное второе, т.к. разговоры о том, что сотрудники являются главным звеном давно забыты.

Необходимо забывать, что увольняемых работников необходимо уведомить за два месяца о предстоящем сокращении штата компании (ст.180 ТК РФ), выплатить выходные пособия в соответствии со ст.178 ТК РФ.20

О.Ю.Бирюкова определила следующие методы по преодолению финансового кризиса в коммерческом банке:

- сокращение затрат;

- увеличение поступления  денежных средств в организацию;

- проведение реструктуризации  кредиторской задолженности;

- определение стратегии развития организации;

- проведение реорганизации  или реструктуризации предприятия.

Сокращение затрат является необходимым шагом в той ситуации, когда организация испытывает финансовый кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

Основные направления деятельности по снижению затрат21:

- сокращение фонда оплаты  труда;

- сокращение затрат на  сырье и материалы за счет  использования более дешевых  компонентов изделий, горизонтальной  интеграции с поставщиками, работы  с местными производителями, внедрения  ресурсосберегающих технологий;

- сокращение производственных  расходов, затрат на ремонт и  обслуживание оборудования, затрат  на рекламу, научно-исследовательские  и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание  определенного качества услуг.

Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли. 22

Привлечению денежных средств в организацию может способствовать управленческое консультирование23 или сдача в аренду или продажа активов предприятия.

Проведение реструктуризации задолженности – это погашение задолженности с одновременным принятием на себя новых обязательств с иными сроками и условиями погашения. Реструктурируются долги по обязательным платежам, банковским кредитам, перед другими организациями. Меры по урегулированию долгов24:

- перевод краткосрочных  обязательств в долгосрочные;

- новация долга;

- взаимозачет однородных  встречных требований;

- уступка права требования (платно);

- перевод долга на другое  лицо.

Определение стратегии развития организации. Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегического подхода.

В деятельности важно определиться, какой тип стратегии избрать для конкретной ситуации. Выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса: роста, стабильности, отхода.

Применительно к рассчитывающей на успех кризисной  организации наиболее приемлема стратегия роста.

В случае неудачи важно сориентироваться и склониться к стратегии отхода. Стратегия стабильности приемлема для кратковременных этапов функционирования кризисной фирмы.25

Антикризисные стратегии отличаются от обычных. Это объясняется их динамизмом, ресурсной жесткостью и повышенной результативностью. Р.А. Попов сравнил характеристики общих и антикризисных стратегий (табл. 1.4.1).

Таблица 1.1 – Стратегии финансового оздоровления

Показатели	Стратегии
	общие	антикризисные
Цели	Сбалансированное прогрессирующие функционирование	Быстрый выход из нестабильного состояния
Основное внимание	Долгосрочным программам	Секторам и этапам работ для преодоления в них недоборов
Средства	В основном из внеших ресурсов	В основном из внутренних ресурсов
Бизнес	Магистральные производства, ориентированные на крупные сегменты рынка	Диверсификация, создание мелкосерийных производств для множества малых сегментов рынка
НИОКР	Фундаментальные исследования и разработки	Быстраяя отдача при малых дополнительных затратах
Производство	Раширение массовости и крупносерийности, лидерство по издержкам	Диверсификация, повышение качества продукции

 

Проведение реорганизации или реструктуризации предприятия – это изменение структуры компании, а так же элементов формирующих ее бизнес под влиянием факторов как внешней, так и внутренней среды, в процессе реструктуризации осуществляется совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании ее деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Цель реструктуризации состоит в повышении конкурентоспособности компании и увеличении ее стоимости.

В зависимости от целевых остановок и стратегии организации определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Первая форма предполагает изменение структуры фирмы с целью ее финансового оздоровления или улучшения платежеспособности. Стратегическая реструктуризация – это процесс структурных изменений, направленный на превышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости.26

Завершая теоретико-методологические исследование можно выделить:

- во-первых, проблеме финансового  оздоровления в последнее время  в России уделяется много внимания.

Все авторы сходятся во мнении, что антикризисное управление – это, прежде всего управление;

- во-вторых, антикризисные  мероприятия выступают как комплекс  мер по устранению отрицательных  финансовых результатов. Устойчивая  прибыль и прочные финансы предприятия – это результат умелого, тщательного управления производственными и хозяйственными факторами, определяющими результаты деятельности предприятия.

Совершенствование финансовой стратегии должно создать предприятию условия для формирования в течение достаточно длительного периода конкурентные преимущества, позволяющие производить продукцию и получать достаточно денежных средств для оплаты всех своих обязательств.

Мировой экономический кризис заставил по–новому рассматривать многие процессы, происходящие в нашем обществе. Решение проблем несостоятельности субъектов экономики и рынка непосредственно влияет на равновесие экономической системы. 27

Финансовый кризис выражается в острой нехватке денежных ресурсов, увеличении задолженности по кредитам, сокращении производства, недовольстве сотрудников и многих другими факторах. Резко возрастает количество требований к управлению.

Финансовый кризис может привести к закрытию предприятия, а может быть преодолен путем принятия различных мер – например, реорганизации.28