Совершенствование кадровой политики

 

Исследовав рынок г. Боровичи, мы видим, что уровень конкуренции достаточно высок. В выигрышном положении оказывается та организация, которая в короткие сроки производит продукцию высокого качества. Это возможно при рациональной и эффективной системе управления материальными ресурсами. Именно при хорошо организованном процессе управления материальными потоками предприятие осуществляет эффективную деятельность.

Таблица 11. SNW-анализ ЗАО ПК «Корона»и его конкурентов

Конкурент	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
		S сильная	N нейтральная	W слабая
1. Талосто	1. Цена			Х
	2. Качество		Х
	3. Срок выпуска продукции			Х
	4. Технологические возможности		Х
2. Дарья	1. Цена		Х
	2. Качество		Х
	3. Срок выпуска продукции		Х
	4. Технологические возможности		Х
3. Мириталь	1. Цена	Х
	2. Качество		Х
	3. Срок выпуска продукции		Х
	4. Технологические возможности	Х

Диаграмма 1. Доля ЗАО «Корона» в общем объеме продаж в Боровичах, в %

В настоящее время рынок, в котором работает ЗАО «Корона», стремительно развивается, открываются новые возможности для предприятия. Из диаграммы 2 мы видим, что за анализируемый период (2009-2011г.г.) доля продаж, занимаемая организацией, возросла с 20,4 до 30,5 %, что можно отметить как положительную динамику. Однако конкуренция на рынке продаж в г. Боровичи имеет сильные позиции, и для осуществления эффективной деятельности ЗАО «Корона» необходимо реализовать стратегию развития предприятия.

 

 

2 ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ КАДРОВОЙ  ПОЛИТИКИ И РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ  НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

 

 

2.1. Анализ кадровой политики  предприятия

 

 

Цель кадровой политики – обеспечить предприятие необходимыми кадрами и определить неизбежные при этом издержки, обеспечить количественную и качественную эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время.

Предварительное изучение показало, что в ЗАО ПК «Корона» кадровая политика носит несистемный и выборочный характер. План составляется только на выполнение таких показателей как профобучение, повышение квалификации, поощрение к праздникам, планируются также мероприятия по охране труда и сверхурочные.

Определением потребности в кадрах, расчетом нормативов численности занимается финансовый отдел. Норматив численности служащих и рабочих рассчитывается в зависимости от объема продаж. Потребность в кадрах рассчитывается исходя из требований к должностям и рабочим местам, штатного расписания организации, где фиксируется состав должностей.

Следующим этапом отбора кадров в ЗАО ПК «Корона» является составление требований к кандидату, определение навыков, знаний, квалификации и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. На основе анализа содержания работы необходимо составить должностную инструкцию, чего на данном предприятии не делается, что оказывает отрицательное воздействие в процессе работы, когда возникает необходимость проанализировать, проконтролировать или разобраться в сложившейся ситуации.

Следующий этап – поиск персонала, который будет удовлетворять этим критериям. Для этого существует масса способов: кадровые агентства, СМИ, внутренние резервы предприятия и пр.

На рассматриваемом предприятии поиск кандидатов производится в основном с помощью сотрудников, т.е. персонал организации оказывает помощь в поиске кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен низкими издержками, достижением высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации.

Недостатки этого метода связаны с «неформальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют информацией о рабочем месте, вознаграждением и т.д., часто не объективны в отношении определения потенциала близких им людей.

Использование данного метода привлечения кандидатов на фирме привело к развитию семейственности и кумовства, а эти явления не способствуют развитию организации. Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих организации. На следующем этапе руководитель подразделения проводит индивидуальное собеседование с отобранным кандидатом. Целью собеседования является оценка степени соответствия кандидата требуемой должности, его способности выполнять требования руководителя, условий работы, ее оплаты. Руководитель, проводящий собеседование, предоставляет информацию об организации, старается получить как можно больше информации от собеседника: почему он ищет работу, где он работал раньше, уровень прежней зарплаты, образование, стаж работы, потенциал профессионального роста и развития, способность адаптироваться в организации.

Как правило, результаты собеседования документально не фиксируются, весь процесс проходит в устной форме. Иногда чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, руководитель просит рекомендации. На последнем этапе руководитель подразделения, если он удовлетворен результатами собеседования, назначает кандидату встречу с руководителем фирмы. На основе анализа результатов собеседования руководитель фирмы и руководитель подразделения выбирают кандидата, который, по их мнению, подходит для данной должности.

Кандидату предлагается написать заявление о приеме на работу, где делается пометка, что он принят на работу с испытательным сроком на 2 месяца, что дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. В период испытательного срока кандидат исполняет обязанности в полном объеме, получает вознаграждение. На этапе отборочного собеседования должно происходить обсуждение контракта, чего на данном предприятии не делается, руководство фирмы не желает оформлять юридически трудовые отношения между двумя сторонами. Ведь контракт предполагает, что кто-то делает предложение, а кто-то другой принимает его.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому организация должна быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через некоторое время.

Однако, как показывает анализ, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями. Предотвратить увольнение по этой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников.

Процесс взаимного приспособления или трудовой адаптации на предприятии происходит с помощью сотрудников предприятия, хотя они не являются профессионалами в области управления, не владеют информацией о направлениях и аспектах адаптации.

Проведем анализ работы по профессиональному обучению.

Развитие персонала, повышение его квалификации является важнейшим условием успешного развития любой организации. Особенно это справедливо в современных условиях, когда развитие НТП значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Динамику процесса профессионального обучения можно проследить по данным таблицы 12 .

Таблица 12. Динамика показателей профессионального обучения

Показатели	2009	2010	2011	2011 к 2010
Обучение рабочих на курсах целевого назначения на групповой основе, чел.	156	203	168	-35
Повышение квалификации руководителей и специалистов, чел.	5	6	2	-4
Обучение в ВУЗе на индивидуальной основе. Чел.	3	4	1	-3

 

Из таблицы мы видим, что на предприятии прослеживается тенденция снижения показателей профессионального обучения на предприятии. Мало внимания уделяется как повышению квалификации руководителей и специалистов, так и рабочих.

Таблица 13 демонстрирует разницу в необходимых и имеющихся затратах на подготовку кадров.

Таблица 13. Издержки на профессиональное обучение

Наименование статей	Затраты, тыс.руб.				Отклонения
	2009	2010	2011 план	2011 факт	Абсолютное	Относительное, %
Развитие учебно-производственной базы	123,3	132,2	220,2	157,0	-63,2	71,28
1.1. затраты на приобретение средств  обучения	76,5	88,2	160	102	-58	63,75
1.2. затраты на разработку, изготовление  учебных программ, пособий	46,8	44	60,2	55	-5,2	91,36
2. Обучение персонала	63,2	65,5	105	102,2	-2,8	97,33
2.1. затраты на оплату труда инструкторов, консультантов, преподавателей	24	25,4	40	38,6	-1,4	96,50
2.2. Затраты на повышение квалификации  работников	20	20,1	35	35,6	+0,6	101,71
2.3. затраты на материальное обеспечение  руководителей, специалистов, рабочих	19,2	20	30	28	-2	93,33
3. Обучение в средних и высших  учебных заведениях	30	40	80	20	-60	25
Итого	216,5	237,7	405,2	279,2	-126	68,94

Из таблицы видно, что по сравнению с 2009 г. издержки на профобучение и повышение квалификации увеличились по всем статьям. Однако в 2011 г. планировалось затратить на развитие учебно-производственной базы 220,2 тыс.рублей, а затрачено было 157 тыс.рублей (71,28%), расходы запланированные на оплату труда преподавателей, инструкторов, консультантов запланированы на сумму 40 тыс.руб., а затрачено 38,6 тыс.рублей (96,5%), на обучение в средне - специальных и высших учебных заведениях планировалось затратить 80 тыс. рублей, а затрачено всего 20 тыс.рублей (25%). Таким образом, в 2011 г. планировалось затратить 405,2 тыс.руб., а затратили 279,2 тыс.рублей, это всего 68,94% от планируемой суммы.

Главная проблема в профобучении заключается в ограниченности финансовых возможностей для оплаты услуг учебных заведений и развития учебно-производственной базы.

В ЗАО ПК «Корона» за все годы деятельности деловая оценка персонала как таковая, не проводилась. Показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе и соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

 

2. Анализ существующих методов управления персоналом на предприятии

 

Рассмотрим существующую систему управления персоналом в ЗАО ПК «Корона». Структура службы управления персоналом представлена на схеме 1.

Отдел управления персоналом (ОУП)

 

Отдел кадров

 

Отдел обучения и развития

 

Схема 1.  Организационная структура службы управления персоналом

 

Основные функции ОУП в ЗАО ПК «Корона» состоят в следующем:

1.  Разработка планов потребности  в кадрах с учетом внедрения  новых технологий: осуществление  поиска новых работников как  внутри предприятия, так и через городскую службу занятости; заключение досрочных договоров с учебными заведениями города; создание условий для минимального количества вакансий; проведение адаптационных мероприятий по вхождению работников в коллектив.

2. Разработка планов подготовки кадров, переподготовки и повышения квалификации кадров: комплектация групп по обучению как по бригадной, так и индивидуальной форме обучения; организация практики студентов ВУЗов; ведение учета и составление отчетов по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров.

3. Документальное оформление приема, переводов, перемещения работников; отпусков, увольнений, ведение учета  личного состава работающих.

4. Хранение, заполнение и выдача  трудовых книжек.