Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Июня 2014 в 15:50, дипломная работа
Нельзя сказать, что эффективность производства зависит исключительно от эффективного управления. Существует множество иных факторов, оказывающих влияние на эту величину, однако тенденции развития производственного потенциала в странах с эффективной экономикой показывают, что системе управления предприятием уделяется первостепенное значение. Это обусловлено тем, что в современных условиях глобальной конкуренции и стремительного движения НТП, когда продукция, технологии, операционные методы и даже организационные структуры устаревают с небывалой скоростью – основным источником конкурентоспособности и долгосрочного процветания любой компании становятся знания и навыки ее сотрудников, их лояльность к организации, их мотивация к высокопроизводительному труду и т.д. Иными словами, в основе процветания предприятия в современной экономике лежит адекватная современным условиям система управления. Логика развития НТП привела к переосмыслению менеджерского фактора в обеспечении конкурентоспособности, признанию того, что компетентность и активность руководителей становятся важнейшими факторами эффективности, которая выражается не только и не столько в прибыльности и стабильности положения предприятия, а скорее в ее готовности своевременно адаптироваться к изменяющейся внешней среде.
В рамках предприятия постоянно проходят конкурсы мастерства, победители которых награждаются путевками в дома отдыха. Наряду с вышеперечисленными стимулами применяется моральное вознаграждение в основном это благодарности работникам, выносимые администрацией и профсоюзным комитетом ЗАО «Корона»; присвоение званий: «Лучший рабочий», «Лучший мастер», «Лучший руководитель», «Трудовая династия»; почетные грамоты к памятным и юбилейным датам; социальная помощь неработающим пенсионерам.
Стимулом является развитие системы внутреннего найма, это гораздо дешевле, повышается удовлетворенность трудом, уменьшается риск ошибки и сокращается время на адаптацию работников. За счет внутреннего перемещения с менее оплачиваемой работы на рабочие места, обеспечивающие высокую заработную плату, стабильную занятость в 2011 году переведено 53 человека.
Таким образом, анализируя систему формирования кадрового резерва на ЗАО «Корона», можно выделить следующие проблемные моменты:
-рост квалификационного уровня кадров несколько «бюрократичен» - повышение квалификации (проведение аттестации) определяется стажем работы на предприятии, что не является стимулом для молодых кадров;
- всем работникам, имеющим одни и те же должности, установлены одинаковые оклады, несмотря на индивидуальный вклад в работу предприятия. Руководство организации в данном вопросе опасается недовольством работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенций, поэтому и не допускает дифференциации должностных окладов работников на одинаковых должностях.
Исправление выделенных недостатков в системе управлении персоналом позволит улучшить производственно-финансовое состояние предприятия в целом.
Из проведенного анализа кадровой политики предприятия мы видим, что современная служба управления персоналом ЗАО «Корона» от чисто кадровых вопросов, нормативно-методического, делопроизводственного и правового обеспечения управления персоналом должна переходить непосредственно к самому управлению персоналом. Это управление осуществляется благодаря формированию реального кадрового резерва и действенной работе с ним (совместно с линейными руководителями); планированию и анализу показателей по труду, расходов на персонал (совместно с отделом организации труда и зарплаты); изучению рынков трудовых ресурсов, а также внутренних источников развития кадрового потенциала; обеспечению социально-психологических условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращения конфликтов, удовлетворения трудом и его оплатой.
Кадровые службы вынуждены непрерывно совершенствовать систему работы с персоналом, искать рациональные формы взаимоотношений с руководителями подразделений, профсоюзами и общественными организациями. Все большее значение придается стилю работы сотрудников этих служб.
Основными в развитии и эффективном использовании кадрового потенциала ЗАО «Корона» должны стать два направления:
- развитие информационных
- развитие инфраструктуры
На предприятии ЗАО «Корона» разработано достаточное количество мероприятий по формированию кадрового резерва. Однако проведенный анализ выявил недостатки в работе кадровой службы и поставил на повестку дня важный вопрос о выборе пути повышения кадрового потенциала, и требует изменения методов переподготовки персонала. Изменение предлагаемых методов и технических средств обучения связано с изменениями в содержании и профессиональной деятельности, которые требуют больше самостоятельности и способности принимать управленческие решения, творчества и т.п.; изменениями в сознании работников, их намерениях, оценке результатов труда; изменениями представлений о целях подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала предприятия.
Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у них системного мышления, способности принимать самостоятельные решения. Они вырабатывают высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию.
Целесообразно использовать в организации работы с персоналом организационно-культурные подходы, опирающиеся на ту культурную систему, которая существует в ЗАО «Корона». Ее ядром являются доминирующие ценности, совокупность норм принятия и реализации управленческих решений, принципы организационного построения и модели поведения.
Степень готовности коллектива ЗАО «Корона» к стратегическим изменениям обусловливается, с одной стороны характером мотивации работников, а с другой стороны уровнем их профессиональной компетентности.
Сложившаяся ситуация, когда персонал не готов в полной мере работать в новых условиях, но хорошо подготовлен профессионально, характеризует тип конфликтной ситуации как ориентационный. Задача администрации – повысить уровень мотивации работников, убедить работников в правильности предлагаемой стратегической ориентации предприятия и в этом случае наладить нормальный рабочий контакт с персоналом.
Если раньше организационная культура ЗАО «Корона» формировалась как бюрократическая, где рычагом управления персоналом был приказ начальства, то в настоящее время на предприятии существует предпринимательская культура. Культуру организации можно рассматривать как мощный, стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу работников и облегчить продуктивное общение между ними. За основу должна браться не сама работа, т.е. профессия и последующее ее обогащение, а команда или бригада, совокупность работников, уже имеющих широкий кругозор и квалификацию, которая позволяет им выполнять широкий круг обязанностей, направленных на получение заданного конечного результата.
Командная система логически наиболее подойдет для системы организации производственных процессов на ЗАО «Корона» при условии ячеечной компоновки оборудования.
Существующая компоновка промышленного оборудования отражает на данный момент старые подходы к организации производства, когда все виды однотипного оборудования группируются в одном месте. После того, как полуфабрикаты покидают данный цех, его работники могут больше никогда не увидеть продукт своего труда.
Ячеечная композиция позволит использовать главные на сегодня источники повышения эффективности и качества работы, т.е. добиваться снижения потерь материально-энергетических ресурсов, уровня запасов, размеров незавершенного производства и т.д. Это приведет к повышению гибкости производства, его способности быстро перестраиваться под изменение потребительского спроса, под введение нововведений. Это также позволит снизить время транспортировки, обеспечить реальные возможности работников принять участие в поиске и решении производственных проблем, т.к. в рамках такой организации значительно снижается степень отчуждения работников от результата и процесса своего труда.
В такие коллективы должны подбираться работники самых разных специальностей, действующих в условиях подряда: они должны получить возможность выполнять широкий круг функций, обогащать содержание своего труда; такие коллективы могут наблюдать весь производственный процесс; они получают реальную самостоятельность и автономию в процессе принятия управленческих решений.
Реальное участие трудящихся ЗАО «Корона» в управлении требует не лозунгов и приказов, не разъяснительной работы по поводу того, что это все очень хорошо и нужно, а прежде всего конкретных шагов в виде новых схем размещения технологического оборудования и методов организации производственного процесса. Это все полностью позволит использовать преимущества коллективного метода, который усиленно используется в Европе и Америке.
Так в кадровой работе ЗАО «Корона» в идеальном варианте мне хотелось бы видеть последовательную реализацию следующих этапов работы:
I. Разработка общих принципов кадровой политики предприятия, определение приоритетов и целей, основанных на опыте научных изысканий менеджмента. Среди них выделим наиболее важные и актуальные, требуемые уже сегодня, но не находящие должного отражения в системе управления кадрами:
1) обусловленность функций управления персоналом целям производства, т.е. функции управления персоналом должны формироваться и изменяться не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства;
2) первичность функций
3) оптимальное соотношение
4) потенциальных замен и
5) простота – чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает (безусловно, при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству);
6) научность, т.е. разработка мероприятий
по формированию системы
7) автономность, т.е. в любых горизонтальных
и вертикальных разрезах
8) прозрачность – система управле
Концентрация усилий, определяющих основные направления развития системы управления персоналом ЗАО «Корона» должна быть направлена в русло активного участия работников предприятия в акционировании и управлении через систему мер, предоставляемых действующим законодательством.
II. Организационно-штатная
В качестве образца можно предложить методику, используемую в современных передовых организациях. Она представляет собой процесс планирования (среднесрочного – 2-3 года) и состоит из трех этапов.
Первый этап – анализ и оценка наличных ресурсов, базирующийся на объективных характеристиках: личностные характеристики работников (возраст, пол, стаж, квалификация); потери времени по разным причинам; характер занятости; основная и дополнительная оплата и др.
Второй этап – оценка будущих потребностей в кадрах и их наличия в будущем по подразделениям, специальностям, квалификационным группам, источникам покрытия; потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации; необходимых изменений условий труда и форм вознаграждения.
Третий этап – разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
III. Информационная политика: создание и поддержка системы движения кадровой информации посредством компьютерных технологий.
IV. Финансовая политика: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда.
V. Политика развития персонала: обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.
Все указанные выше поможет соблюсти принцип оптимизации кадрового потенциала объединения.
Наконец, совершенно очевидным является необходимость внедрения нового управленческого мышления в объединении. Это выражается: