Совершенствование кадровой политики

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс.

Основными элементами управления по целям являются: постановка целей;  планирование работы; текущий контроль; оценка достигнутых результатов; подведение итогов.

Основное содержание данных элементов представлено в виде табл. 26.

 

Таблица 26. Основные элементы метода управления по целям

Основные элементы	Содержание
Постановка цели	- формулировка долгосрочных стратегически  целей - формулировка конкретных задач, стоящих перед организацией - определение задач каждого  работника
Планирование работы	- установление основных этапов  выполнения работы - разработка плана конкретных  мероприятий по реализации поставленных целей - выявление потребности в обучении - ресурсное обеспечение
Текущий контроль	-разработка и введение процедур  контроля -разработка механизмов коррекции  нежелательных отклонений в работе -установление механизма обратной  связи
Оценка достигнутых результатов и подведение итогов	- определение процедуры подведения  итогов при завершении работы - оценка общей эффективности - выявление факторов затрудняющих  работу - поощрение за достигнутые успехи

 

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

• на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;
• на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;
• на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;
• на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей.

Аттестационная комиссия формируется из руководителей организации и менеджеров по персоналу. Аттестация работников необходимо проводить в три этапа: подготовка к проведению аттестации; проведение аттестации; подведение итогов аттестации.

На этапе подготовки к проведению аттестации на первый план должны выходить следующие задачи:

- разработка плана проведения  аттестации;

- выбор методов и типовых  форм оценки исполнителей и  самой процедуры оценки;

- составление списка работников, подлежащих аттестации;

- подготовка графика проведения  аттестации;

- оповещение работников о сроках  проведения аттестации;

- подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для  аттестации (приказ о проведении  аттестации, положение об аттестации, график аттестации, аттестационный лист, протокол аттестационной комиссии).

1. Приказ о проведении аттестации.

В нем необходимо указать следующее: сроки и место проведения аттестации персонала; список сотрудников, подлежащих аттестации; состав аттестационной комиссии; основания проведения аттестации (если аттестация внеплановая);

2. График аттестации - это документ, в котором определяется список сотрудников, подлежащих аттестации, и сроки проведения аттестации. ак, обязательно указание в графике следующих сведений: наименования структурного подразделения, в котором работают работники; фамилий, имен, отчеств и должностей аттестуемых; даты проведения аттестации.

Дополнительно в график могут включаться сведения: о дате проведения последней аттестации; о дате и тематике проведения учебных мероприятий.

Составленный график аттестации направляется руководителю организации, который утверждает его своим приказом.

3. Решения аттестационной комиссии подразделения оформляются протоколом заседания аттестационной комиссии.

Протокол является юридическим документом и подписывается председателем и секретарем аттестационной комиссии (кроме протокола итогового заседания, который подписывается всеми членами аттестационной комиссии). Регистрационным номером протокола аттестационной комиссии является порядковый номер заседания с начала года. Датой протокола является день проведения заседания аттестационной комиссии.

Проведение аттестации должно сопровождается рядом подготовительных мероприятий и подготовкой необходимого пакета документации. На каждого сотрудника организации его непосредственным руководителем составляется письменная характеристика, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Характеристика на аттестуемого - это стандартная форма, используемая в исследуемой организации, приводится вместе с аттестационным листом, в котором отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию организации. Аттестуемый работник может ознакомиться с представленной на него характеристикой не менее чем за две недели до аттестации

Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника: соответствует ли занимаемой должности; соответствует ли занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год; не соответствует занимаемой должности.

Заключение аттестационной комиссии. После анализа документов аттестационная комиссия выносит свое заключение по итогам аттестации каждого сотрудника в отдельности. По итогам аттестации принимается решение об изменение/не изменении должности сотрудника, увольнении, перевода в кадровый резерв. Также выносится решение о разработке индивидуального плана развития каждого сотрудника (повышение квалификации, переподготовка, самообучение) и индивидуального плана работы сотрудника на следующий аттестационный период. Решения аттестационной комиссии обязательно доводятся до сведения сотрудников. Также обязательно объявляется дата следующей аттестации. Эти мероприятия необходимы еще и для того, чтобы укрепить у работников мнение о том, что аттестация - это важный механизм оценки их деятельности и квалификации, а не какая-то «карательная» мера с целью отделаться от неугодных сотрудников.

Для повышения эффективности системы управления персоналом необходимо разработать должностные инструкции, которые позволят на локальном уровне закрепить обязанности разных работников и в дальнейшем контролировать их исполнение. Отсутствие утверждённых должностных инструкций снижает уровень ответственности за выполняемую работу. Отсутствие должностных инструкций делает организационную структуру и структуру управления предприятием не эффективной, так как фактически не установлены элементы обязанностей и ответственностей, которые обязательны для установления нормальных связей между структурными единицами.

В качестве мер, направленных на повышение уровня мотивации работников предприятия можно предложить следующее.

Система мотивации персонала должна быть связана тесным образом с системой его оценки. Именно по результатам оценки должны уставляться надбавки к заработной плате и размер премии. Необходимо наладить оперативный контроль за работой каждого работника в отдельности, то есть, контроль должен осуществляться не только во время аттестации сотрудника, а постоянно в процессе его работы.

Любая оценка подразумевает установление определённых её критериев. Главная цель коммерческого предприятия – получение прибыли. Поэтому критерии оценки в первую очередь должны быть экономическими, а именно, чем больше вклад сотрудника в производство или реализацию продукции, тем выше надбавки к зарплате и тем выше уровень премии.

 

 

 

Таблица 27. Выгоды применения системы мотивации

Выгоды для организации	Выгоды для персонала
Дает информацию о том, насколько эффективно используются человеческие ресурсы в исследуемой компании и каково качество этих ресурсов	Признание достижений сотрудников со стороны руководства будет стимулировать их готовность напряженно работать в интересах организации
Позволит уточнить критерии оценки рабочих результатов и конкретизировать те требования, которые предъявляются к сотрудникам	Работник получит для себя крайне важную обратную связь, которая позволит ему своевременно внести коррективы в свою работу
Покажет те трудности и проблемы, которые мешают работникам в достижении требуемых рабочих показателей	Работник получит возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем
Позволит выявить основные направления обучения повышения уровня квалификации и развития работников	Позволит сотрудникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией, облегчая прохождение информации сверху вниз
Позволит поднять производительность труда и качество через повышение уровня мотивации и ответственности работников	Повышает уровень приверженности персонала к своей организации и ее целям

 

Рассмотрим возможности практического применения данной модели в ходе анализа эффективности системы оценки работы персонала ЗАО ПК «Корона».

Предприятие планирует повысить свою выручку на 10-20% за счет расширения перечня продукции и ее стоимости, а также расширить штат сотрудников. В среднем ЗАО ПК «Корона» рассчитывает увеличить прибыль на 15 %, что и взято за основу в табл. 28.

Таблица 28. Данные для анализа эффективности системы оценки работы персонала ЗАО ПК «Корона»

№	Показатель	Уровень показателя
		2009 г., (руб.)	2010 г., (руб.)	2011 г., (руб.)	2012 г., (прогноз, руб.)
1	Выручка от оказания услуг, руб.	583739	642276	791354	100000
2	Численность рабочих основной деятельности	536	555	544	600

 

Для качественной характеристики персонала будем использовать показатель производительности труда. Производительность труда – это его эффективность, результативность. Для измерения производительности труда используются два показателя: выработка и трудоемкость.

Выработка (В) на 1-го работника рассчитывается по формуле:

 

где Q – выручка от оказания услуг за период времени (месяц, квартал, год);

Чср.сп – среднесписочная численность работников (или рабочих).

Исчисление роста производительности труда за месяц март с 2009 по 2012 г.г.:

1. Выработка на 1 го работника 2009 г. = 583379/536 = 1089 руб.

2. Выработка на 1-го работника 2010 г. = 642276/555 = 1157 руб.

3. Выработка на 1-го работника 2011 г. = 791354/544 = 1454 руб.

4. Выработка на 1-го работника  март 2013 г. = 100000/600 = 1600 руб.

Динамика показателя выработки на 1 работающего за период с 2009 по 2012 г.г. представлена в приложении 8.

 Увеличение выработки одним работником в 2012 году по сравнению с 2009 годом приведёт к росту выручки на 316261 руб. Прирост составит 10%.

 

3.4. Оценка затрат на  реализацию разработанных мероприятий

 

 

Проведенный анализ показывает, что система оплаты труда на ЗАО «Корона» имеет определенные недостатки и нуждается в совершенствовании. Вместе с тем сам процесс совершенствования оплаты труда на предприятии должен отвечать определенным требованиям.