Совершенствование кадровой политики

1) В необходимости «сглаживания»  линейно-функциональной структуры  управления. В целом надо признать, что она имеет решающее значение  в условиях крупносерийного производства, каким является ЗАО «Корона». Однако ситуация меняется. Совершенно очевидно, что предприятию требуется в настоящее время как можно быстрее реагировать на изменение спроса и ускорение технического и технологического процесса в своей  отрасли, чтобы выжить на конкурентном российском рынке, сохранить прибыльность своего производства. Подобный подход неизбежно порождает дублирование функций управления, но в то же время повышает гибкость управления и производства, способность к выживанию на рынке.

2) В ориентации системы материального  стимулирования труда управленца  и специалиста на фактическую  квалификацию работника. Оплата  труда должна быть организована  во взаимосвязи с конечными  результатами. Коллективным договором  ЗАО «Корона» должна быть предусмотрена система поощрений (премий), составляющих не менее 50% фиксированной заработной платы работника.

3) В устранении всех видов  барьеров и перегородок между  работниками. Любой работник любого  уровня должен иметь возможность  в любое время получить доступ на высший уровень управления со своими предложениями. Управлять и принимать решения, особенно в отношении всего того, что происходит на его рабочем месте, на участке и в сфере компетенции его отдела, должен иметь возможность каждый. Преимущества нового социально-технического дизайна очевидны.

3.2 Совершенствованию системы  подготовки, переподготовки и повышения  квалификации кадров на предприятии

 

 

Любая организация нуждается в квалифицированных кадрах. Чем выше профессионализм работника, богаче практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективнее (качественнее и быстрее) он будет выполнять свою работу. Соответственно, тем большую ценность он будет представлять для предприятия. Поэтому вполне логично предположить, что подготовка, переподготовка, повышение квалификации сотрудников являются не тяжким бременем, которое ложится непомерным финансовым грузом на плечи работодателя, а условием успешной реализации планов, которые стоят перед организацией.

Потребности работодателя в персонале зафиксированы в штатном расписании, которое определяет численный состав предприятия. Оно также содержит перечень наименований должностей постоянных сотрудников и размеров должностных окладов.

Поэтому решение о профессиональной подготовке и повышении квалификации работников должно предваряться анализом: реальной потребности организации в тех или иных кадрах; их квалификационного уровня; характера производства и его оснащенности.

Например, если в текущем штатном расписании в соответствии с технологическими требованиями предусмотрено три станочника 4 разряда и эти места заполнены, то проводить профессиональную подготовку или повышение квалификации еще одному станочнику третьего разряда нет необходимости. Если все же она возникла (например, увеличились объемы производства, потребовалось выполнение более сложных видов токарных работ), то в штатное расписание предварительно через приказ должны быть внесены изменения.

Или же, к примеру, на предприятии в связи с частичной приостановкой деятельности производственного цеха работодателем было принято решение о переподготовке кадров. Некоторые рабочие были направлены на обучение, в процессе которого освоили дополнительную профессию, после чего были переведены с их согласия в другой  цех. Тем самым руководство завода убило трех зайцев одним выстрелом: не потеряло квалифицированный персонал;  решило проблему нехватки людей в другом цехе; продемонстрировало заботу о сотрудниках, повысив в их глазах свой рейтинг.

Иногда работодатель готов создать условия и выделить средства на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации работника с учетом перспектив развития предприятия. Такой подход свидетельствует о том, что в организации большое внимание уделяется формированию кадрового резерва.

Представим себе, что на предприятии возникла потребность в профессиональной подготовке кадров. После принятия решения о виде профессиональной подготовки необходимо определиться с ее формой.Она может быть: индивидуальной, бригадной (групповой),курсовой.

При индивидуальной подготовке обучаемый осваивает теоретический курс самостоятельно. Также он может воспользоваться консультациями преподавателей, в роли которых выступают соответствующие специалисты организации. Производственное обучение он проходит индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника - инструктора производственного обучения на рабочем месте.

При бригадной (групповой) форме обучающиеся объединяются в специальные группы, которые включаются в состав бригады, для овладения профессиональными навыками под руководством инструктора производственного обучения.

При курсовой подготовке теоретическое обучение рабочих осуществляется в учебной группе. Ее численность должна варьироваться в пределах от 10 до 30 человек. Теоретическое обучение обычно проводится: в учебных центрах, учебно-курсовых комбинатах, на постоянно действующих курсах, организуемых министерствами и ведомствами.

Также возможно изучение теории в учреждениях начального профессионального образования по договору между предприятием и училищем за счет средств работодателя.

Освоение практики при курсовой подготовке рабочих проводится, как правило, в следующей последовательности:

- на первом этапе обучение  проходит в учебной группе  под руководством мастера производственного  обучения на специально созданной для этого учебно-материальной базе предприятия, учебного центра, учебно-курсового комбината (пункта);

- затем формирование практических  умений и навыков происходит  уже непосредственно на рабочих  местах, причем обучение может  продолжаться в учебной группе или индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного рабочего - инструктора производственного обучения.

В том случае, если необходимая учебно-материальная база отсутствует, допускается в порядке исключения проведение производственного обучения в течение всего периода на рабочих местах предприятия.

Обычно курсовая форма используется для подготовки по сложным профессиям с большим объемом теоретических знаний и выполнением различного вида работ, которыми невозможно овладеть самостоятельно на рабочем месте. Выбор формы может зависеть от: условий обучения, сложности осваиваемого материала, количества обучаемых.

Следующая стадия в организации профессиональной подготовки работника - решить, где обучение будет происходить. После этого необходимо определиться со сроком обучения.

Понятно, что работодатель (учитывая проблему дефицита кадров) заинтересован в том, чтобы продолжительность обучения была минимальной, но при этом его качество оставалось на высоком уровне.

В целом сроки профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников устанавливаются определенными нормативными документами. Так, в Типовом положении о непрерывном профессиональном и экономическом обучении кадров народного хозяйства, утвержденном Постановлением Госкомтруда СССР, Гособразования СССР, Секретариата ВЦСПС от 15 июня 1988 г. N 369/92-14-147/20/18-22, которое не утратило юридической силы, указаны сроки подготовки и повышения квалификации работников.

При подготовке нового работника сроки обучения не превышают: по общему правилу - 6 месяцев; по отдельным сложным профессиям - 12 месяцев и указываются в Перечне профессий, утверждаемом Гособразованием.

Сроки обучения при повышении квалификации обусловлены ее задачами. Так, если целью является улучшение производственных умений и технических знаний для получения более высоких тарифных разрядов в соответствии с требованиями производства, то его реализация происходит на производственно-технических курсах, где продолжительность обучения устанавливается от 3 (если подготовка проходит с отрывом от работы) до 6 месяцев. На теоретический курс отводится от 70 до 210 учебных часов.

Если на предприятии возникла необходимость в изучении новой техники, оборудования, технологии, то на курсах целевого назначения на это должно быть отведено не менее 20 часов.

Решение по аттестации кандидата после обучения принимается по нескольким основаниям:

- по результатам устных ответов на вопросы из раздела ЕТКС «Должен знать» в соответствии с тарифно-квалификационной характеристикой;

- по качеству выполнения квалификационной (пробной) работы;

- с учетом характеристики мастера, который дает оценку по следующим  параметрам:

- выполнялась ли норма выработки;

- как овладел экзаменуемый умениями  и навыками;

- насколько быстро и точно  выполняет рабочие приемы по  обслуживанию машин, агрегатов и  т.д.

Квалификационный экзамен считается несданным:

- если работник не продемонстрировал  навыки и знания, требуемые квалификационной характеристикой;

- если не были выполнены нормы  выработки во время пробной  работы;

- если был допущен брак по  вине экзаменуемого;

- если были нарушены требования  безопасности труда или отсутствовали  знания о них.

Работнику, получившему неудовлетворительную итоговую оценку, могут быть установлены дополнительные сроки производственного обучения, по истечении которых решается вопрос о повторном допуске к сдаче квалификационного экзамена.

Результаты экзамена и решение комиссии заносятся в заключение и протокол. Отделом кадров подготавливается проект приказа о присвоении разряда, и после его подписания руководителем организации вносится запись в трудовую книжку.

 

3.3. Совершенствование системы  аттестации кадров на предприятии

 

 

Основным элементом современной системы управления персоналом организации является его аттестация на предмет соответствия занимаемой должности. Исследовав процедуру оценки персонала ЗАО ПК «Корона», я пришла к ряду выводов, каким требованиям должна отвечать система оценки персонала:

1. Обеспеченность ресурсами. В организации  должны быть необходимые ресурсы, поскольку невозможно решать  проблемы оценки работы персонала, не располагая необходимыми финансовыми  ресурсами. Также трудно успешно  подбирать персонал, не имея приспособленных для этой цели помещений, информационных ресурсов и т.д.

2. Построение эффективных методов  и процедур. Работа по достижению  поставленных целей реализуется  в соответствии с отработанными  в ЗАО ПК «Корона» методами, процедурами.

3. Организационное оформление. Для практической реализации системы оценки работы персонала в организации должна быть предусмотрена соответствующая организационная поддержка: назначены ответственные, определены должностные лица, выполняющие основной объем работы, порядок отчетности.

4. Неотъемлемой частью системы  оценки работы персонала должен  быть периодический анализ ее  эффективности. Важнейшими ресурсами  повышения эффективности работы  по оценке персонала является, с одной стороны, выявление факторов, мешающих работе по данному направлению, снижающих ее эффективность (низкая квалификация исполнителей, плохая система контроля, отсутствие практики делегирования и др.), а с другой - выявление неиспользованных (расширение набора используемых методов оценки).

5. Конечный результат, получаемый в итоге практической разработки и реализации системы оценки персонала, должен поддаваться качественной или количественной оценке. Количественными показателями на предприятии является производительность труда.

Цель разработки системы аттестации – наиболее рациональное использование работников, повышение эффективности их труда и ответственности за порученное дело, дальнейшего улучшения подбора и развития кадров, повышение их деловой квалификации.

Задачи разработки системы аттестации:

1) оценка квалификации, профессиональных навыков и деятельности каждого отдельного работника и всего коллектива в целом;

2) выявление скрытых внутренних  кадровых резервов для интенсивного  развития предприятия;

3) стимулирование работников повышать  свой профессиональный уровень и укреплять трудовую дисциплину.

В этой связи для совершенствования системы аттестации кадров я предлагаю метод оценки работы персонала ЗАО ПК «Корона» через управление по целям. Данный метод является достаточно перспективным. Он основан на постановке целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких как объем выполненных заказов, прибыль в рублях, количество рекомендаций и др. К несомненным достоинствам относятся, прежде всего, условия для повышения эффективности работы за счет четкого представления каждым работником организации связи между своими задачами и целями организации.

В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении запланированных целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными улучшаются, так как система мотивирует и тех и других работать на конечные результаты.