Контрольная работа по «Бухгалтерский учет и аудит»

 

разработка стратегии маркетинга (это наиболее важная часть работы, которая должна быть четкой и ясной и предусматривать несколько возможных, в т. ч. запасной, вариантов развития: ценовая стратегия, модификация товаров и услуг, инновационная стратегия, развитие рынка, диверсификация);

 

реализация тактики и слежения за результатами (осуществляется сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного времени; если возникают серьезные расхождения, то пересматриваются некоторые области стратегии или включается запасной вариант функционирования организации).

 

Перечисленные функции стратегического планирования могут быть вполне применимы и в транспортном маркетинге. Это планирование значительно богаче действовавшего ранее перспективного планирования, когда определялись (весьма приблизительно и часто неточно) контрольные цифры объемов отправления и грузооборота (в т. ч. по укрупненным 6-9 группами грузов) и ориентировочная сумма потребных капитальных вложений на развитие, в т. ч. новое строительство железных дорог, которое намечалось чаще всего волевым порядком (например, была и есть настоятельная необходимость реконструкции транспортных узлов, усиления некоторых перегруженных направлений, а средства направлялись на БАМ, хотя, конечно, и он нужен). Стратегические планы разрабатываются на 2- и 5-летний периоды, а также иногда на 10-15 лет. Ежегодно стратегические планы пересматриваются, уточняются и при необходимости корректируются. Конечной целью стратегического планирования в маркетинге является повышение доходности отрасли и отдельных предприятий. Следовательно, разработка годового или перспективного планов должна заканчиваться определением его эффективности и инвестиционной обеспеченности (в первую очередь за счет бюджета).

 

36. Задачи и цели транспортной  организации. Стратегия развития  транспортной организации

 

Транспортная организация (предприятие) - юридическое лицо, которое пользуется правом и выполняет обязанности, связанные со своей деятельностью, обладает определённой организационно-правовой формой, владеет обособленной собственностью и имеет самостоятельный баланс.

 

Транспортное предприятие - обособленный хозяйствующий объект, использующий материальные и информационные ресурсы для производства пользующихся спросом товаров, выполнения работ и оказания услуг. Эти предприятия классифицируют по различным признакам: формам собственности, формам хозяйствования, размерам, участию иностранного капитала, отраслевому признаку.

 

Главными задачами транспортной организации являются: удовлетворение общественных потребностей народного хозяйства и населения в его продукции с высокими потребительскими свойствами и качеством при минимальных затратах; участие в социально-экономическом развитии государства; увеличение благосостояния самого предприятия и членов коллектива предприятия для выполнения своих целей и задач.

 

Стратегия развития транспортной организации осуществляется на основе стратегических планов, определяющих выбор стратегии маркетинговой деятельности. Этот план составляется каждым хозяйственным подразделением транспортного предприятия, исходя из стратегии предприятия в целом. Он опирается в основном на данные рыночных исследований и учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные последствия принимаемых в рамках маркетинговой деятельности решений.

 

Планирование маркетинговой деятельности транспортного предприятия связано с проведением постоянных и специальных рыночных исследований, в ходе которых оно должно определить свои возможности в маркетинге и проблемы, с которыми может столкнуться в конкретной рыночной ситуации. Система стратегического планирования предусматривает:

 

определение задачи организации (независимо от сроков существования организации в разное время эти задачи могут меняться, развиваться более сильные или новые части производства и сокращаться слабые);

 

установление целей маркетинга (они определяются как сумма доходов, процент роста прибыли, объем перевозок и т. п.);

 

ситуационный анализ (определяется, каково нынешнее положение организации и в каком направлении она движется, с какими проблемами она столкнется в будущем?);

 

разработка стратегии маркетинга (это наиболее важная часть работы, которая должна быть четкой и ясной и предусматривать несколько возможных, в т. ч. запасной, вариантов развития: ценовая стратегия, модификация товаров и услуг, инновационная стратегия, развитие рынка, диверсификация);

 

реализация тактики и слежения за результатами (осуществляется сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного времени; если возникают серьезные расхождения, то пересматриваются некоторые области стратегии или включается запасной вариант функционирования организации).

 

37. Конкуренция на рынке  транспортных услуг

 

Для предпринимательской деятельности в большинстве случаев характерна высокая степень развития отношений конкуренции. Поэтому изучение конкуренции и конкурентов в рамках маркетинговых исследований представляется очень важным. Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников приносят больше плодов, чем даже существенный реальный рост в данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на концентрации собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования. Такая система маркетинговых исследований дает возможность:

 

* полнее оценить перспективы  рыночного успеха предприятия, зная  об успехах конкурентов;

 

* легче определить приоритеты;

 

* быстрее реагировать  на действия конкурентов;

 

* выработать стратегию  максимально возможной нейтрализации  сильных сторон конкурентов;

 

* повышать конкурентоспособность  и эффективность предприятия  в целом;

 

* обеспечивать информацией  о конкурентах сотрудников предприятия  и тем самым мотивировать их  деятельность;

 

* совершенствовать систему  обучения и повышения квалификации  работников предприятия;

 

* лучше защищать и расширять  позиции предприятия на рынке.

 

В первую очередь необходимо выявить конкурентов, которые оказывают или вероятно окажут значительное влияние на осуществление деятельности предприятия. Для определения конкурентов могут применяться следующие критерии:

 

* существующие прямые  конкуренты - это предприятия, которые  в прошлом и настоящем выступали  и выступают как таковые. К  ним относятся фирмы, производящие  изделия, которые удовлетворяют  одну и ту же потребность, а  также товары-заменители;

 

* потенциальные конкуренты. В их числе:

 

1) существующие предприятия, которые расширяют ассортимент  или применяют новую технологию, совершенствуют продукцию для  того, чтобы лучше удовлетворять  потребности покупателя и в  результате стать прямыми конкурентами;

 

2) новые фирмы, вступающие  в конкретную борьбу.

 

И еще один момент, на котором следует остановиться при анализе конкурентов - это оценка их стратегических возможностей. Знание стратегических возможностей конкурента позволяет не только предположить направленность его вероятных стратегий, но и предсказать реакцию на отдельные действия вашего предприятия. Здесь имеются в виду стратегические возможности в плане способности оказывать на своих конкурентов давление и предпринимать ответные меры на аналогичные их действия.

 

Если предприятие выходит на рынок, где уже имеется свой лидер, то для обеспечения своего конкурентного преимущества оно может использовать такие упреждающие действия, как:

 

* "атака" (прямое соперничество, преследование лидера на основе  собственных преимуществ: товар, цена  и др.);

 

* "прорыв"-- завоевание  позиций на рынке за счет  слабых мест в действиях лидера (например, предоставление покупателям  дополнительных удобств, которые  лидер упустил);

 

* "окружение", т.е. поэтапное  наступление на лидера (например, путем последовательного введения  новых маркетинговых приемов).

 

В качестве пассивных действия может выступать спокойное следование за лидером, чтобы не вызывать ответной жесткой реакции с его стороны.

 

Те предприятия, которые предполагают получать свою долю прибыли, избегая прямой конкуренции, в качестве упреждающих действий используют поиск "рыночных ниш", т.е. нахождение сегментов рынка, малопривлекательных для конкурентов (по потребительскому, ценовому, географическому и другим признакам). Пассивный путь - это поддержание своего постоянства во взаимоотношениях с конкурентами по принципу "не мешать друг другу".

 

Общими правилами для всех предприятий по обеспечению своего конкурентного преимущества являются:

 

* умение концентрировать  свои ресурсы для эффективных  действий;

 

* использование любой  возможности для взятия инициативы  в свои руки;

 

* способность маневрирования  ресурсами для достижения поставленных  целей;

 

* планирование с достаточной  гибкостью, учитывающее как изменение  рыночной ситуации, так и действия  конкурентов.

 

38. Определение стратегии  и целей конкурирующих видов  транспорта

 

В условиях развивающейся рыночной системы, резкого падения общего объема перевозок возрастает конкуренция на транспортном рынке. Создается динамичная конкурентная среда, в рамках которой отдельные виды транспорта борются за привлечение грузов. В связи с неопределенностью функционирования рыночной среды для различных видов транспорта важное значение приобретает прогнозирование предстоящих ситуаций. Модели прогноза должны с возможно более высокой долей вероятности идентифицировать те позиции, которые будет занимать тот или иной вид транспорта, и какими потенциальными возможностями он располагает, чтобы занять достойное (в отдельных видах деятельности, возможно, доминирующее) место на транспортном рынке.

 

Итак, основная цель решения данной задачи - попытаться построить несколько простых моделей функционирования конкурентной среды транспортного рынка, которые схожи с процессами конкуренции.

 

Выделим два этапа построения моделей.

 

На первом, предварительном, этапе формируются основные показатели качества конкурирующих видов транспорта, оценивается их преимущество относительно друг друга, а затем для каждого показателя строится рейтинговая шкала, выражающая мнение потребителя транспорта. Оценки каждого вида транспорта и качественных показателей представляются в виде матриц. В заключение осуществляются анализ этих матриц и построение для каждого вида транспорта весовых функций, представляющих собой своеобразные интегральные показатели качества, Таким образом, получается множество интегральных показателей, которыми оцениваются преимущества субъектов конкурентной среды. Локальные показатели качества, такие как "доставка точно в срок", доступность, универсальность, надежность, экономичность, создают своеобразные "каналы притяжения" в конкурентной среде грузоотправителей к отдельным видам транспорта.

 

На втором этапе с учетом результатов первого этапа строится собственно модель конкурентной среды, в которой соперники выступают как некие участники игры с целью вовлечения в сферу своего действия наибольшего количества груза и получения максимального экономического эффекта.

 

Помимо системы тарифов на перевозки, конкурентоспособность транспортного предприятия определяется еще такими факторами, как количество предлагаемых перевозок и сопутствующих услуг, с одной стороны, и затратами - с другой. Дополнительными факторами, от которых зависит конкурентоспособность предприятий, являются: безопасность выполнения перевозок, регулярность выполнения КТиСУ, наличие оперативной информации, скорость реакции на запросы потребителей, восприимчивость к новым идеям (технический прогресс, новаторство).

 

Изучение конкурентов осуществляется в три этапа:

 

выявление действующих и потенциальных конкурентов;

 

анализ показателей их деятельности;

 

выявление сильных и слабых сторон конкурентов.

 

На первом этапе исследований выполняется классификация конкурирующих транспортных предприятий с учетом применяемой ими рыночной стратегии, которая предполагает выделение трех групп конкурентов.

 

Первая группа конкурентов - это транспортные (транспортно-экспедиционные) предприятия, склонные к рыночной экспансии и действующие на географически смежных рынках. К ним можно отнести предприятия соседних областей, городов, районов, а также автотранспорт различных ведомств и автотранспортные кооперативы. Вторую группу конкурентов можно условно разделить на две подгруппы. К первой из них можно отнести транспортные предприятия, придерживающиеся в своей деятельности производственной концепции маркетинга, т. е. те, которые имеют стабильный рынок и выполняют перевозки по стабильным маршрутам с высокими технико-эксплуатационными показателями. Вторая подгруппа конкурентов - это транспортные предприятия, ориентирующие свою деятельность на оказание клиентуре таких услуг, которые по качеству их предоставления превосходят свои аналоги и продаются по более высоким ценам (за счет повышения себестоимости). К третьей группе конкурентов можно отнести транспортные предприятия, использующие передовые перевозочные технологии (контейнерные перевозки, пакетные, перевозки с использованием обменных полуприцепов и т. д.).

 

Второй этап исследования конкурентов на рынке КТиСУ - это анализ показателей их деятельности, так как без углубленного анализа особенностей и характера стратегии конкурентов нельзя оценить их возможные действия на рынке.