Генезис малого предприятия. Оценка эффективности его создания и функционирования

Другой разновидностью бестарифной системы оплаты труда является рейтинговая система[4], которая учитывает не только вклад отдельного работника в общий результат, но и его индивидуальные характеристики. По этой системе каждому работнику даются определенные характеристики (опыт работы, образовательный уровень, значимость для предприятия и др.) и числовые значения каждой. Произведение установленных для каждого работника коэффициентов определяет его рейтинг. Затем определяются сумма интегральных коэффициентов всех работников и цена единицы рейтинга делением фонда оплаты труда на указанную сумму.

Зная цену единицы рейтинга и рейтинг работника, можно определить его базовую заработную плату. Она может быть увеличена с помощью различных коэффициентов, учитывающих качество труда и другие условия, влияющие на формирование дохода предприятия.

Складывающиеся на рынке труда условия позволяют предпринимателю проводить соответствующую политику в области оплаты труда. Каждый из вариантов имеет свои достоинства и недостатки. Так, при высокой оплате можно привлечь высококвалифицированных работников, снижается текучесть кадров, складывается инициативный творческий коллектив, формируется авторитет привлекательного работодателя, при объявлении конкурса появляется много претендентов. Основным недостатком такой политики является значительная доля затрат на оплату труда в себестоимости продукции.

При низкой оплате уходят лучшие работники, увеличивается текучесть кадров, ухудшается авторитет, уменьшается число желающих работать на предприятии. Главным преимуществом такой политики является невысокая доля затрат на заработную плату в себестоимости продукции. При формировании этой политики предприниматель должен принять решение в отношении как всего предприятия, так и отдельных групп работников, оплачивать труд ниже среднего уровня, по среднему уровню или выше среднего.

Предприниматель периодически должен обновлять свой персонал, поддерживая таким образом его творческий, инновационный характер. С помощью «селекции» персонала он добивается гибкости и динамичности в оперативной деятельности. Основное условие этого болезненного для работников процесса — добросовестность, соблюдение их прав.

Процесс обновления персонала может осуществляться в три этапа. На первом определяются требования, предъявляемые к претендентам. Последние должны иметь не только определенные образование, опыт работы и профессиональные знания, но и черты характера, позволяющие приспособиться к новому коллективу предприятия. Подробные требования должны быть заранее кратко сформулированы и зафиксированы в соответствующем документе. Кроме того, перед поиском нового работника следует определить срок приема на работу и примерную оплату труда, которые будут предложены кандидату.

На втором этапе производится поиск подходящего работника. Предприятие располагает различными каналами для сообщения рекламной информации: от собственных работников до сети Интернет. Выбор не в последнюю очередь определяется затратами на ее размещение. В рекламном послании содержится информация о функциональных требованиях и условиях труда, а также приводится перечень документов, с которыми работодатель хотел бы ознакомиться (автобиография, копия свидетельства об образовании, копия трудовой книжки и др.). Каждое предприятие выбирает для себя те каналы поиска, которые позволяют с наименьшими затратами и в короткие сроки найти желаемого претендента. Для малого предприятия наиболее действенным и дешевым методом поиска является получение необходимой информации от собственных работников.

На третьем этапе проводится интервью с отобранными по документам претендентами. Малое предприятие не может позволить себе принять на работу конфликтных или неприлежных работников. Поэтому предприниматель проводит собеседование лично. С отобранными претендентами подписывается контракт на предложенных или согласованных условиях.

Эффективность работы предприятия в значительной степени определяется тем, каким персоналом оно располагает. Если предприниматель хочет выпускать конкурентоспособную, постоянно обновляющуюся продукцию, он должен заботиться о том, чтобы его работники постоянно повышали свою квалификацию, развивали свои способности.

Программа по развитию коллектива работников малого предприятия может включать:

♦  регулярную оценку уровня работы каждого работника;

♦  привлечение и обучение молодых работников;

♦  приближенное к практике повышение квалификации всех работников.

Чтобы справедливо оплачивать труд работников, необходимо оценивать их результаты. Формой оценки может быть ежегодная официальная беседа предпринимателя (руководителя) с работником. В ходе беседы руководитель выражает благодарность или делает критические замечания работнику, выслушивает мнение последнего об условиях труда. При этом обсуждаются будущие задачи и текущие проблемы. Чтобы подобные беседы приносили желаемый результат, они должны быть хорошо подготовлены и иметь доброжелательный, но деловой тон.

Каждый предприниматель должен заботиться о подготовке молодых работников. Возможности малого предприятия в этом смысле ограничены. Чтобы избежать значительных затрат на обучение, оно может использовать для этого более опытных собственных специалистов.

Предприятие не может эффективно развиваться без повышения квалификации своих работников. Для этого оно располагает многочисленными формами, которые можно разделить на две группы: на самом предприятии и за его пределами. К первой группе можно отнести освоение новой техники, смену рабочих мест, обучение новому с помощью специальных инструкторов, семинары на предприятии, изучение специальной литературы и др. Ко второй — участие во внешних семинарах и на конференциях, обучение на краткосрочных курсах, временную работу на рабочих местах на предприятиях покупателей или клиентов и др. Основная задача руководителей — выбрать наиболее экономичный эффективный способ повышения квалификации. На малом предприятии преимущество отдается, как правило, первой группе форм повышения квалификации как более экономичным.

[1] Жизнин С.В., Крупное В.И. Как организовать свое дело. М.: Новости, 1990. С. 25—26.

[2] Липсиц И.В. Бизнес-план — основа успеха. М.: Машиностроение, 1992. С. 14—15.

[3] Врублевский Б.И. Основы предпринимательской деятельности. Гомель: ГГУ, 1993. С. 47.

[4] Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом. М.: Финансы и статистика, 2002. С. 100.