Шпаргалки по финансовому менеджменту, антикризисному управлению

Содержание  антикризисного консалтинга, в общем, состоит в диагностике состояния  организации и в выработке  рекомендаций по ее выведению из кризиса.

Функциональное  назначение антикризисного консалтинга – содействовать заказчику (собственнику или руководителю) выведению предприятия из кризиса.

Антикризисный консалтинг оформляется контрактом.

Основные этапы антикризисного консалтинга:

1. Планирование консалтинга, в ходе которого определяют мероприятия каждого этапа консалтинга, содержание мероприятий, сроки мероприятий и ожидаемые результаты мероприятий.

2. Экспресс-диагностика состояния организации.

3. Предложение чрезвычайных мер по стабилизации ситуации на предприятии (программа стабилизации).

4. Углубленная диагностика состояния организации.

5. Выработка антикризисной стратегии.

6. Определение сроков и стоимости программы антикризисных мероприятий, а также обобщенных параметров предприятия к завершению антикризисной программы.

7. Планирование антикризисной программы.

8. Презентация результатов антикризисного консалтинга.

Главная задача экспресс-диагностики – быстрая оценка общего состояния организации.

Программа стабилизации

В случае выявления  угрозы близкого банкротства консультанты должны предложить клиенту меры чрезвычайной стабилизации, которые могут включать в себя:

- контроль всех расходов руководителем предприятия;

- приостановку убыточных участков и производств;

- отправку части персонала в неоплаченный отпуск (до 2-х недель);

- по согласованию с кредиторами - приостановку выплаты кредиторской задолженности;

- по согласованию с дебиторами - досрочное взимание дебиторской задолженности (возможно, с дисконтом);

- скрининг и сокращение всех расходов;

- отказ от заказанных, но не оплаченных поставок.

Если клиент начал осуществлять какие-то меры стабилизации до начала консалтинга, эти меры должны продолжаться.

Диагностика состояния организации

Цель  – выявление проблем, определение  причин кризисного состояния организации (принцип конкретизации). В диагностике следует использовать известные методы и способы, например, PEST-анализ, анализ пяти рыночных сил М. Портера, SWOT-анализ, модели Альтмана, Бивера, Таффлера и др.

Чек-лист – это предварительно составленный перечень утверждений или вопросов по какой-то определенной теме диагностики. В отношении каждого «пробного» утверждения нужно высказать формализованное мнение.

Факторы выбора антикризисной стратегии: стадия кризиса  и финансовые ресурсы на выход  из кризиса.

На практике построение антикризисной стратегии осуществляется в ходе итеративного процесса .

Антикризисный план должен представлять собой подробный  перечень  взаимоувязанных мероприятий. По каждому из них должна быть представлена следующая информация:

- срок начала и окончания (как правило, в неделях от начала реализации  программы);

- стоимость реализации мероприятия;

- промежуточный и окончательный результат мероприятия;

- организационная структура (подразделение, топ-менеджер), ответственная за реализацию мероприятия;

- условия реализации мероприятия (например, успешное завершение другого мероприятия).

После презентации  окончательного отчета работа консультантов  завершается: они получают последний  платеж и покидают предприятие.

Ситуация, когда  заказчиком является руководитель организации, для консультанта неблагоприятна. Напротив благоприятна ситуация, когда заказчиком антикризисного консалтинга является собственник.

Презентация окончательного отчета о проделанной работе является завершающим этапом антикризисного консалтинга.

 

 

 

060. Диагностика кризиса организации как неотъемлемый элемент антикризисного консалтинга. Методы прогнозирования банкротства

Диагностика – определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев и «узких мест». Диагностика – это не одноразовый акт, а исследовательский, поисковый, познавательный процесс, который осуществляется во времени и в пространстве.

Следует различать  экспресс-анализ состояния организации (экспертная оценка) и диагностику кризисной организации.

Главная задача экспресс-диагностики – быстрая  оценка общего состояния организации. В ходе экспресс-диагностики необходимо: - выявить наличие задолженности суммарной величиной более 100 тыс. руб. и просроченной более чем на 3 месяца; - выявить отставания от плановых показателей; - провести экспресс-диагностику финансового состояния организации; - провести экспресс-диагностику динамики показателей организации за последние 3 года; - состояние производства; - состояние складского хозяйства; - моральное состояние персонала; - настроение руководства.

В результате экспертной оценки должны быть сделаны следующие  выводы: есть ли в организации кризис; если да, то можно ли организацию вывести из кризиса.

Диагностика состояния организации. Углубленной диагностике должны быть подвергнуты внешняя и внутренняя среда, все направления деятельности, персонал и руководство организации. Главные цели диагностики – выявление проблем, определение причин кризисного состояния организации. Проведение диагностики организации требует разработки критериев и анализа определенных показателей.

В диагностике  следует использовать известные  методы и способы, например, PEST-анализ, анализ 5-ти рыночных сил Майкла Портера, SWOT-анализ, модели Альтмана, Бивера, Таффлера и др.

В современной  практике финансово-хозяйственной  деятельности зарубежных фирм для оценки вероятности банкротства наиболее широкое применение получили модели, разработанные У. Бивером и Э. Альтманом.

Индекс Альтмана представляет собой функцию от некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за истекший период. В общем виде индекс кредитоспособности (Z-счет) имеет вид: Z=1,2*X₁+1,4*X₂+3,3X₃+0,6X₄+X₅, Где Х1 - оборотный капитал/сумма активов; Х2 - нераспределенная прибыль/сумма активов; Х3 - операционная прибыль/сумма активов; Х4 - рыночная стоимость акций/задолженность; Х5 - выручка/сумма активов. Результаты многочисленных расчетов по модели Альтмана показали, что обобщающий показатель Z может принимать значения в пределах [-14, +22], при этом предприятия, для которых Z>2,99 попадают в число финансово устойчивых, предприятия, для которых Z<1,81 являются безусловно-несостоятельными, а интервал [1,81-2,99] составляет зону неопределенности. Z-коэффициент имеет общий серьезный недостаток - по существу его можно использовать лишь в отношении крупных кампаний, котирующих свои акции на биржах. Именно для таких компаний можно получить объективную рыночную оценку собственного капитала.

У. Бивер предложил  пятифакторную систему для оценки финансового состояния организации  с целью диагностики банкротства, содержащую следующие индикаторы:

- рентабельность активов;

- удельный вес заёмных средств в пассивах;

- коэффициент текущей ликвидности;

- доля чистого оборотного капитала в активах;

- коэффициент Бивера (отношение суммы чистой прибыли и амортизации к заёмным средствам).

Весовые коэффициенты для  индикаторов в модели У. Бивера не предусмотрены и итоговый коэффициент вероятности банкротства не рассчитывается. Полученные значения данных показателей сравниваются с их нормативными значениями для трёх состояний фирмы, рассчитанными У. Бивером: для благополучных компаний, для компаний, обанкротившихся в течение года, и для фирм, ставших банкротами в течение пяти лет.

 

 

 

061. Антикризисная стратегия: сущность и назначение. Типовые стратегии антикризисного управления

Стратегия антикризисного управления позволяет определить каким образом организация может противостоять изменениям внешней среды; с помощью каких предупредительных мер можно сохранить жизнеспособность организации и достичь намеченных целей.

Выделяют следующие  виды стратегий антикризисного управления:

- стратегия выживания (осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем);

- стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши;

- стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

В условиях нестабильной ситуации решающее значение имеет разработка антикризисной стратегии управления.  Разработка этой стратегии осуществляется на основе диагностики организации. Точная диагностика состояния организации — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления организации.

Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей организации.

Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода организации из нестабильной ситуации и выбор стратегии.

После этого начинается процесс определения тактики  реализации выбранной стратегии (оперативное  планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

Существуют следующие  стратегии оперативного планирования:

1. стратегия стабильности
2. стратегия роста
3. стратегия сокращения
4. функциональная стратегия
5. стратегия выживания.

Мероприятиями по выходу из нестабильной ситуации могут быть: сокращение расходов; закрытие подразделений, особенно непрофильных; сокращение персонала; уменьшение объемов производства и сбыта; активные маркетинговые исследования; повышение цен на продукцию; использование внутренних резервов; модернизация; выявление внутренних резервов; привлечение специалистов; получение кредитов; укрепление дисциплины и другие.

В процессе реализации выбранной антикризисной стратегии менеджеры должны довести идеи новой стратегии и смысл целей до персонала с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии.

 

 

 

062. Антикризисная финансовая стратегия и практика её применения. Деятельность финансовой службы организации в условиях кризиса

Разработка  финансовой стратегии выхода из кризиса  должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста  стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестиционной привлекательности.

Разработка  антикризисной финансовой стратегии  предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финансами, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности.

Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как необходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация — рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибыли — достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельный и растущий бизнес». Пример – фирма по производству резино-технической продукции.

Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансирования (что и достигается ростом стоимости чистых активов), минимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном счете, рост рыночной стоимости бизнеса. Пример – оздоровление машиностроительного предприятия.

Стратегия улучшения системы учета и  контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности. Пример – оздоровление предприятий текстильной промышленности.

Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой политики (арбитражного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Пример – оздоровление предприятий фармацевтической промышленности.

Подводя итог рассмотрению стратегий, необходимо отметить, что  при выборе антикризисной маркетинговой  стратегии целесообразно концентрировать силы и средства на какой-то одной стратегии.

Антикризисная финансовая стратегия направлена на обеспечение финансовой стабилизации компании в кризисные периоды ее деятельности. В данных условиях компания вынуждена сокращать объемы производства и реализации продукции, избавляться от непрофильных активов, нерентабельных видов продукции, жестко контролировать финансовые потоки. Возрастает потребность в обеспечении достаточного уровня финансовой безопасности, что подразумевает жесткий контроль над ликвидностью, платежеспособностью, финансовой устойчивостью.