Разработка мероприятий по повышению эффективности производственно-коммерческой деятельности ОАО «Центральный телеграф»

 

Рассчитаем EBITDA -  прибыль до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений.

EBITDA =  Выручка от продажи – (ФОТ + СВ + М + Пр);

EBITDA margin = (EBITDA/ Выручка от продажи) * 100;

За 2011 г. EBITDA = 3629029 – (441385 + 104586 + 125677 + 2273307) = 684074 тыс. руб.;

За 2012 г. EBITDA = 3829290 – (517689 + 123094 + 141052 + 2258343) = 789112 тыс. руб.;

Таким образом, данный показатель увеличился в 2012 г. на 15,4 %, сто свидетельствует о росте инвестиционных возможностей ОАО «Центральный Телеграф».

Выявленные в процессе анализа основных экономических  показателей производственно-коммерческой деятельности, тенденции, которые в значительной степени имели негативный характер, закономерно привели к ухудшению результатов работы ОАО «Центральный Телеграф», что наглядно видно из данных, представленных в таблице 1.6.

Таблица 1.6 – Основные показатели эффективности деятельности Общества

№ п/п	Наименование показателей	Единица измерения	2011 г.	2012 г.	Темпы изменения,%, п.п.
1	Рентабельность продаж	%	8,3	9,8	1,5 п.п.
2	Рентабельность расходов по прибыли от продаж	%	1,7	1,5	-0,2 п.п.
3	Рентабельность расходов по чистой прибыли	%	1,6	1,4	-0,2 п.п.
4	Себестоимость 100 рублей выручки	руб.	97,4	96,4	99,0
5	EBITDA	млн. руб.	684,1	789,1	115,3
6	EBITDA margin	%	18,9	20,6	1,7 п.п.
7	Выручка на работника	тыс. руб.	6070	4590	75,6
8	Чистая прибыль на работника	тыс. руб.	102,9	67,4	65,5

Выручка на одного работника снизилась на 24,4%, а прибыль на одного работника уменьшилась на 35,5 процента. Это свидетельствует об ухудшении использования трудовых ресурсов компании в результате не правильной кадровой политики и не рационального использования трудовых ресурсов Общества.   

На фоне таких отрицательных показателей, себестоимость напротив снизилась с 97,4 до 96,4 рубля на 100 рублей выручки, то есть на 1 процент.

Рентабельность продаж или операционная маржа увеличилась на 1,5 процентных пункта, а рентабельность по прибыли от продаж и по чистой прибыли снизились на 0,2 процентных пункта. Следует отметить и низкий уровень рассматриваемого показателя, который в 2012 году составил 1,5% по прибыли от продаж и всего 1,4% - по чистой прибыли.    

Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что для  сохранения позиции одного из ведущих операторов связи Московского региона, увеличения доли на рынке услуг связи, роста абонентской базы ОАО «Центральный Телеграф» должен направить свои усилия на улучшение качества предоставляемых услуг и повышении эффективности использования трудовых ресурсов.

 

Выводы по первому  разделу

 

Сегодня ОАО «Центральный Телеграф» — это современный  бренд и признанный оператор связи. Компания обладает мощными технологическими ресурсами, которые позволяют осуществлять крупные телекоммуникационные проекты на территории Московского региона.

Деятельность предприятия  неразрывно связана с развитием  связи в России. Это одна из тех  компаний, которая заложила фундамент  телекоммуникационной отрасли страны. С совершенствованием технологий и изменением жизни компания адаптировалась к новым условиям, развивая сетевую инфраструктуру, внедряя современные технические решения, осваивая новые рынки, привлекая клиентов индивидуальным подходом, качеством и разнообразием услуг.

За последние три года ОАО «Центральный Телеграф» занимает хотя и небольшую, но стабильную долю регионального рынка, как по традиционным, так и по новым услугам в корпоративном и частном секторах потребления. Сохранению рыночных позиций в условиях высокой конкуренции способствуют мероприятия по улучшению качества услуг и качества обслуживания абонентов и пользователей, активная маркетинговая деятельность по оценке потенциального спроса и продвижению услуг.

В тоже время результаты деятельности  ОАО «Центральный Телеграф» в 2012 году свидетельствуют о существенном ухудшении важнейших показателей производственно-коммерческой деятельности компании.

Основную отрицательную роль в сложившейся ситуации сыграли:

- увеличение основных производственных фондов за счет приобретения оптоволоконной сети у дочерней компании ЗАО «Центел» в счет погашения долговых обязательств компании;

- увеличение штата Общества, связанное с присоединением  персонала, обслуживающего проект Qwerty, в рамках которой проведен перевод работников по техническому обслуживанию сети и персонала коммерческого блока (продажа услуг Qwerty) и ряд других.

С учетом результатов  анализа основных экономических  показателей деятельности компании, важнейшей задачей ее стратегического развития следует считать повышение качества предоставляемых услуг ОАО «Центральный Телеграф» и повышении эффективности использования трудовых ресурсов.

 

 

 

 

 

2. ОБОСНОВАНИЕ  МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ  РАБОТЫ ОАО «ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ТЕЛЕГРАФ»

 

2.1. Обоснование необходимости создания единой корпоративной информационной системы (КИС)

 

В последнее время  на рынке инфокоммуникационных услуг  Московского региона сложилась ситуация жесткой конкуренции между операторами связи. Прошли те времена, когда пользователям деловой сферы, бюджетных учреждений, частных домовладений услуги предоставлялись только одним оператором, занимающим монопольное положение на соответствующем региональном рынке, а спектр этих услуг был крайне ограничен.  На данный момент на местах потребления услуг представлены на выбор десятки операторов связи, а рынок перенасыщен всевозможными услугами. Многие клиенты уже плохо ориентируются, насколько важны те или иные нововведения.

В этих условиях перед  операторами стоит задачи борьбы за каждого потребителя инфокоммуникационных услуг, за каждый контракт. И важным показателем в борьбе за потребителя часто является не разнообразие всевозможных услуг, а повышение качества обслуживания, создание для клиентов наиболее комфортных условий взаимодействия с оператором на всех этапах пользования услугами и средствами связи. Здесь имеется в виду не только быстрота и простота на этапе подключения абонента, но и оперативность на этапе дальнейшего обслуживания клиента, а также повышение отказоустойчивости сети, предоставление резервирования услуг связи на базе существующей сети и выполнение на самом высоком уровне всех качественных параметров оказываемых услуг.

Для выполнения этих требований в целях сохранения конкурентных позиций в области повышения качества работы с потребителями, в ОАО «Центральный Телеграф» было решено внедрить Корпоративную информационную систему, объединяющую все основные службы компании, напрямую или опосредствовано работающие с клиентами на этапах заключения договоров и последующего сервисного обслуживания.

О необходимости и целесообразности этого решения говорит тот факт, что в начале 2011 года сложилась ситуация, при которой службы сопутствующие работе с клиентами (Департамент технической эксплуатации (ДТЭ),  Департамент инсталляции и технического обслуживания (ДИТО), Департамент управления сетью (ДУС), Департамент информационных технологий (ДИТ) и ряд других)  были перегружены и не могли справиться с поставленными задачами в рамках существующей инфраструктуры. Из-за этого существенно снизилось качество предоставления услуг, а именно были превышены временные рамки решения проблемных обращений, блокировки и разблокировки абонентов. В тоже время существенно увеличились сроки  подключения новых абонентов.

В ОАО «Центральный Телеграф»  создана сложная разветвленная  инфраструктура, позволяющая предоставлять широкий спектр телекоммуникационных услуг. Инфраструктура такого уровня осложнена территориальной разрозненностью подразделений, использованием различных сетевых архитектур, огромным количеством сетевых элементов, сотнями километров кабельных коммуникаций и обилием логических ресурсов.

Сложившаяся ситуация привела  к тому, что при подключении 100 новых абонентов, компания теряла около 95 уже раннее подключенных, которые отказывались от услуг ОАО «Центральный Телеграф» и переходили к новым операторам.  При таком снижении качества, рост абонентской базы снизился и практически прекратился, а компания стала терять свою рыночную долю на региональном рынке инфокоммуникационных услуг.

В соответствии со стратегическими целями, одной из первостепенных задач компаний «Центральный Телеграф» является, построение эффективных бизнес-процессов продажи услуг, обслуживания, самообслуживания пользователей (абонентов и клиентов), расчетов за предоставленные услуги, обработки обращений и поддержки процессов контроля качества оказания услуг. Решению этой задачи способствует внедрение мощной, эффективной системы централизованного и унифицированного учета телекоммуникационных ресурсов предприятия и пользователей компании, в единой информационной базе КИС.

Назначением внедряемой системы КИС является:

- централизованное, единое для всей служб и подразделений, доступное для всех потребителей хранилище актуальной информации о номерной емкости,  линейно-кабельных сооружениях и станционном оборудовании, клиентах компании и механизмы (инструменты, сервисы) предоставления этой информации;

- автоматизация процессов  учета абонентов компании;

- автоматизация процессов  самообслуживания клиентов;

- автоматизация процессов  представления учитываемой информации  для обеспечения потребностей подразделений компании;

- поддержка основных  бизнес-процессов управления предоставлением  услуг, ресурсами, развитием ресурсов;

- предоставление всем  заинтересованным структурным подразделениям  предприятий информации в удобном  для них виде о телекоммуникационных ресурсах;

- сбор статистической  информации с целью проведения  анализа и сегментирования абонентской  базы, оценка эффективности маркетинговых мероприятий.

Общая идея построения корпоративной информационной системы состоит в том, что бы создать единую информационную платформу, которая сможет предоставить всем заинтересованным структурным подразделениям предприятия, задействованным в работе с абонентом, информации в удобном для них виде. В ней будет содержаться не только актуальная информация о станционном оборудовании и линейно-кабельных сооружениях всей сети «Центрального телеграфа», но и информация о строящихся и планируемых объектах сети. При этом предоставляется возможность отслеживать жизненный цикл объектов сети посредством различных статусов («действующий», «планируемый», и т.п.), что помогает эффективно планировать технологические сервисные работы, организовывать движение оборудования от закупки до установки, производить учет ЗИП. Также обеспечивается возможность учета ресурсов в режиме реального времени и сбора статистической информации по количеству установленного оборудования, количеству занятых и свободных портов, количеству абонентов и т.п. Эта система также позволяет осуществлять автоматизированную регистрацию новых клиентов, резервирование ресурсов для их подключения (порт, vlan и т.д.), ведение клиентской информации, управление заказами и проблемами абонентов.

В состав структуры КИС входит несколько модулей (рисунок 2.1):

- Портал самообслуживания (далее – Портал);

- Биллинг “Fastcom 10”;

- Активатор N1(Axioss);

- База данных КИС (далее – БД КИС);

Основной задачей модуля портал является, организация единой стандартизованной точки взаимодействия клиентов и партнеров компании через сеть Интернет. Под этим подразумевается всевозможное персонализированное информационное взаимодействие с клиентом, а именно:

информирование потенциальных  клиентов о назначении и условиях предоставления услуг;

информационное обеспечение процессов подключения абонентов, сервисного обслуживания и ремонта оборудования, установленного у абонентов;

бесконтактные продажи услуг, продажа услуг и оборудования через каталог продуктов;

Рисунок 2.1 – Структура КИС ОАО «Центральный Телеграф»