Бюджетирование и контроль затрат в системе управленческого учёта

Помимо этого, предметом управленческого учета может являться деятельность отдельных цехов, отделений, или другими словами малых сегментов бизнеса. Тут стоит иметь в виду, что каждое структурное подразделение имеет своего непосредственного руководителя.

Мировая практика развития рыночных отношений стремится к тенденции организации структуры крупных компаний не по традиционному функциональному признаку, то есть по маркетингу, финансам, сбыту или производству, а по отдельным линиям продукции, каждая линия группируется вокруг производства определенного вида продукции или услуг и включает в себя все необходимые функциональные службы. Данная тенденция выделила понятие «сегмент рынка».

Взаимосвязь процесса бюджетирования с ответственностью за счет создания центров ответственности дает возможность связать конечные результаты деятельности с конкретными сотрудниками организации. Целью учета по центрам ответственности является накопление показателей по расходам и поступлениям для каждого отдельного центра ответственности, а так же нахождение отклонений от целевых показателей функционирования и дальнейшая оценка ее деятельности. Для каждого центра ответственности предусматривается установление конкретного задания в виде целевого показателя его функционирования, сравнение фактического результата с целевыми показателями, а так же анализ отклонений и применений корректирующих мер в случае, если отклонения оказались неблагоприятными и значительными [28].

В независимости от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяется четыре типа центров ответственности:

1. Затрат.
2. Доходов.
3. Прибыли.
4. Инвестиций.

В основе приведенной классификации лежит критерий финансовой ответственности руководителей центров, который определяется широтой предоставленных полномочий, а так же полнотой возложенной на них ответственности. Рассмотрим центры ответственности более подробно:

1. Центр затрат.

Руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями, и поэтому несет минимальную ответственность за все полученные им результаты. Он несет ответственность за производственные затраты. В данном случае система управленческого учета нацелена на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Все результаты деятельности центра ответственности не принимаются к учету. Центром затрат является структурно подразделений, в котором возможно организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целями наблюдения, контроля и дальнейшего управления затратами производственных ресурсов, а так же оценки их использования. Однако, определение центра ответственности как центра затрат не всегда означает, что его менеджер несет ответственность только лишь за управление затратами.

Центры затрат могут осуществлять свою деятельность в двух направлениях:

1. получить максимальный результат при определенном заданном уровне вложений;
2. довести до минимума вложения, которые необходимы для достижения заданного результата [27].

Обязательным условием для планирования и оценки деятельности любого центра ответственности, а в том числе и центра затрат, является разделение его затрат на две категории: контролируемые и неконтролируемые.

2. Центр доходов.

Центр ответственности, в котором менеджер отвечает за получение доходов, но несет ответственности за расходы. Примерами могут послужить отдел оптовых продаж торговой организации или отдел распространения в издательстве.

Деятельность руководителей подобных подразделений чаще всего оценивается на основе  заработанных ими доходов, именно поэтому задачей управленческого учета в данном случае будет фиксация на выходе результатов деятельности центра ответственности.

Однако следует иметь в виду, что это не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Каждый центр доходов имеет свои затраты. В системе управленческого учета он квалифицируется как центров доходов по той причине, что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения. Планированию, анализу и контролю в данном случае подлежат только доходы подразделения.

Руководители центров доходов могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например за обеспечение возможности, конкурировать на тех рынках, где организация занимает вторую или первую позицию по продажам [26].

3. Центр прибыли.

Сегмент, руководитель которого отвечает одновременно за доходы и за затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения касаемо количества потребляемых ресурсов и размера ожидаемой выручки. Размер полученной прибыли является критерием для оценки деятельности данного центра. По этой причине, управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр, о затратах внутри данного центра, а на выходе о конечных результатах деятельности сегмента [26].

Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли с помощью оптимального сочетания параметров включаемых ресурсов, объема выпускаемой продукции, а так же цены. Менеджеры центров прибыли не заинтересованы в снижении качества продукции, в отличие от руководителей центров затрат, т.к. это сокращает расходы, а следовательно и прибыль. Прибыль в свою очередь является показателем оценки деятельности данных центров.

На практике в целях стимулирования деятельности своих подразделений крупные компании создают искусственные центры прибыли, т.е. сегменты, которые «продают» большую часть своей продукции другим структурным подразделениям и самой компании. Цена, по которой осуществляется расчет между подразделениями, называется трансфертной. В данном случае трансфертные цены выполняют функции рыночных цен в рамках компании.

При всех преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Данного недостатка лишены центры инвестиций.

4. Центры инвестиций.

Сегменты предприятия, менеджеры которых не контролируют расходы и доходы своих подразделений, а так же не следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. Руководители центров инвестиций обладают наибольшими полномочиями в руководстве, а так же несут наивысшую ответственность за все принимаемые решения. В частности, им делегировано право, принимать собственные инвестиционные решения.

Рассмотренная классификация центров ответственности показана на рис.1.4.

Разделение организации на центры ответственности и их последующее ранжирование называю организационной или финансовой структурой организации. От построения организационной структуры зависит система управленческого учета. Администрация принимает решение, какому сегменту предоставить какие-либо полномочия, как распределить ответственность, как должны выглядеть иерархическая структура управления организацией.

Организационная структура может быть организована как централизованная или децентрализованная в зависимости от степени ответственности, которая возложена на ее менеджера.

Централизованные организации имею иерархическую, пирамидальную структуру, которая построена по функциональному принципу. В основе систему управленческого учета таких организаций лежат чаще всего центры затрат. Данная система является консервативной и предполагает максимум принуждения и не дает свободы действия работникам организации. Она уменьшает инициативу исполнителей, препятствует гибкости и оперативности управления.

 

Рис.1.4. Классификация центров ответственности по степени полномочий и ответственности руководителей

Порой некоторые структурные подразделения начинают работать как мини-предприятия, не являясь при этом юридическим лицом. Этой означает формирование децентрализованной структуры, которая характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Менеджеры организаций с данной структурой несут большую ответственность, имеют расширенные полномочия и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования с администрацией. Однако при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части управления и контроля затрат, а так же результатов деятельности отдельных структурных подразделений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 2. Анализ организационной структуры и финансовой деятельности ЗАО «Аптекарь»

 

1. Анализ организационной структуры управления ЗАО «Аптекарь»

 

Закрытое акционерное общество (ЗАО) «Аптекарь» создано 30 апреля 2000 г. по соглашению учредителей, в соответствии с Гражданским Кодексом (ГК) РФ, Федеральным законом (ФЗ) от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 28.12.2013 г.) "Об акционерных обществах", иными нормативными актами и Учредительным договором [6].

ЗАО «Аптекарь» является коммерческой организацией, которая создана для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. ЗАО «Аптекарь» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, а так же бланки, и штамп. Она осуществляет свою деятельность на основе устава организации [6, 9].

Целью деятельности ЗАО «Аптекарь» является осуществление предпринимательской деятельности для удовлетворения общественных  потребностей в товарах народного потребления и получения прибыли [9]. 

Миссия ЗАО «Аптекарь» – «изучать и удовлетворять потребность людей быть здоровыми». Стратегическими целями ЗАО «Аптекари» являются:

1. Реализация мероприятий по расширению и поддержанию ассортимента.
2. Налаживание и восстановление контактов с поставщиками.
3. Стабилизация уровня продаж.

ЗАО «Аптекарь» действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования, выступает истцом и ответчиком в суде и арбитражном суде в соответствии с действующим законодательством РФ [2, 3, 4]. Предприятие несет ответственность за результаты своей производственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств перед собственником имущества, поставщиками, потребителями, банками и другими юридическими и физическими лицами.

Юридический адрес аптеки: г. Москва, Проспект Андропова, д.8.

Департаментом здравоохранения г. Москвы выдана лицензия на осуществление фармацевтической деятельности, разрешаются следующие виды деятельности:

• приобретение, доставка, хранение, розничная реализация населению лекарственных средств, в том числе ядовитых и сильнодействующих средств, включенных в списки постоянного комитета по контролю наркотиков (ПККН) [5, 20];
• изготовление стерильных лекарственных средств аптеками;
• серийное изготовление лекарств аптеками по часто повторяющимся прописям;
• внутриаптечная фасовка и заготовка;
• контроль над технологией изготовления, хранением, качеством готовых и изготовленных в аптеке лекарственных средств.

В состав предприятия входят:

• Аптека на Осенний б-р д.7 корп.1, г. Москва;
• Аптека ул. Таймырская д.3, г. Москва;
• Аптека на ул. Щербаковская, д. 5, д.27, г. Москва.

Аптечные пункты, расположенные по адресу:

• ул. Бауманская, д.35/1, стр., г. Москва;
• ул. 10-летия Октября, д. 13, г. Москва;
• ул. 1-я Тверская-Ямская, д. 8, стр. 1, г. Москва;
• Ленинский пр-кт, д. 16, стр. 1, г. Москва;
• Варшавское ш., д.87 Б, г. Москва;
• Дербеневская наб., д. 7, стр. 22, г. Москва;
• ул. Перовская, д. 33, корп. 1, г. Москва;

По требованию учредителей и в соответствии с налоговым регламентом (применение различных ставок налога на добавленную стоимость (НДС) по различным товарным группам) на предприятии выделено 6 групп товаров [3]:

• 1-я группа — валютный товар без НДС;
• 2-я группа — рублевый товар без НДС;
• 3-я группа — валютный товар с 10% НДС;
• 4-я группа — рублевый товар с 10% НДС;
• 5-я группа — валютный товар с 18% НДС;
• 6-я группа — рублевый товар с 18% НДС.

В таблице 2.1 наглядно приведена структура распределения товаров по группам.

Исходя из таблицы 2.1, можно сделать вывод, что к первой группе товаров относятся лекарственные средства и медицинская техника, перечисленная в упомянутом перечне, а так же ортопедические изделия и изделия оптики. Ко второй группе товаров относятся лекарственные средства и заготовки, изготавливаемые аптекой, а так же средства и субстанции для клинических исследований препаратов. К последней, третьей группе товаров, относятся препараты и медицинские товары, не входящие в два предыдущих перечня, а так же различные ветеринарные препараты и изделия.

 

 

 

Таблица 2.1

Структура распределения медицинских товаров по группам налогообложения

Группы	1-я и 2-я группа	3-я и 4-я группа	5-я и 6-я группа
Валютный и рублевый товар без НДС	важнейшие и жизненно необходимые медицинские препараты, изделия и медицинская техника, протезно – ортопедические изделия, линзы, очки, оправы.	лекарственные средства и субстанции, для проведения клинических исследования препаратов, лекарственные средства и заготовки, изготавливаемые аптечной организацией.	товары, которые относятся к классу "Медицинская техника" или "Медикаменты, химико-фармацевтическая продукция и продукция медицинского назначения", но не включенные в предыдущие списки.
Валютный и рублевый товар с 10% НДС
Валютный и рублевый товар с 18% НДС