Бюджетирование и контроль затрат в системе управленческого учёта

Сам процесс составления организацией бюджета носит название бюджетного цикла. В крупных компаниях создается бюджетный комитет, т.е. специальный орган компании, который управляет процессами системы бюджетирования и регулирует данные процессы.

Бюджеты создаются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, а процесс разработки чаще всего происходит снизу вверх [23, 24].

Бюджетный цикл состоит из этапов:

1. планирование с участием руководителей центров ответственности деятельности организации в целом и деятельности ее структурных подразделений;
2. определение показателей оценки данной деятельности;
3. обсуждение всех возможных изменений в планах, которые связаны с новой ситуацией;
4. корректировка планов с учетом всех предложенных поправок.

Существуют следующие виды бюджетов:

• генеральный и частные;
• гибкие и статические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность организации, называется генеральным бюджетом. Целью данного бюджета является объединение и суммирование сметы и планов различных подразделений организации, которые называются частными бюджетами [24].

По результатам составления генерального бюджета формируются:

• прогнозный баланс;
• план прибылей и убытков;
• прогноз движения денежных средств.

Генеральный бюджет каждой организации состоит из двух частей:

1. Операционного бюджета, который включает в себя план прибылей и убытков, данный план детализируется через вспомогательные или частные сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации.
2. Финансового бюджета, который включает в себя бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств, а так же прогнозный баланс.

В отличиях от финансовой отчетности, форма бюджета является не стандартизированной. Его структура зависит от объекта планирования, степени квалификации разработчиков и размера самой организации.

Информация, которая заключается в бюджете, должна быть максимально точной, определенной и значащей для ее пользователя. Данный документ может:

1. содержать лишь данные:

• о расходах;

• о доходах;
• о доходах и расходах, которые не всегда сбалансированы.

2. создаваться в любых единицах измерения, как в стоимостных, так и в натуральных;

3. составляться как для организации в целом, так и для ее отдельных подразделений, т.е. центров ответственности, это дает возможность скоординировать ее действия.

Бюджет может разрабатываться на годовой основе с разбивкой по месяцам, а так же на основе непрерывного планирования, т.е. когда в течении I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал последующего года, другими словами, бюджет каждый раз проецируется на год вперед [1, 8].

Несмотря на единую структуру состав элементов генерального бюджета, а особенно его операционной части, в большей степени зависит от вида деятельности организации. Можно выделить два основных типа:

• генеральный бюджет торговой организации;
• генеральный бюджет производственного предприятия.

В данной работе процесс бюджетирования и контроль затрат будет рассматривать на торговой организации, поэтому рассмотрим более подробно первый тип бюджета.

Генеральный бюджет торговой организации состоит из операционного и финансового бюджета, они показаны на рис.1.1. Как видно на данном рисунке, оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, связанных, взаимозависимых и взаимообусловленных между собой.

Рис.1.1. Генеральный бюджет торговой организации

Проведение структурирования генерального бюджета организации осуществляется с целью закрепления статей за бюджетами и полномочий по их составлению или мониторингу за ответственными менеджерами. Разработка генерального бюджета включает работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов и бюджетных статей на организационные звенья структуры управления компании или финансовой структуры [21]. Генеральный бюджет торговой организации состоит из операционного и финансового бюджетов. Оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены:

1. Отправной точкой при составлении операционного бюджета является формирование бюджета продаж, который определяется не столько производственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на рынке.

Цель данного бюджета – рассчитать объем продаж в целом и по всем видам продукции. При разработке бюджета продаж руководству организации следует принять во внимание все внешние ограничения и прогнозные оценки, касающиеся особенностей данного вида деятельности организации и рыночной ситуации (действия конкурентов, эластичность цен на продукцию), а также оценку общеэкономических факторов бизнеса, действия которых относится к планируемому периоду (темп инфляции, изменение налоговой политики).

Бюджет продаж выглядит как документ, в котором приведены объемы продаж, цены и выручка по всей номенклатуре продаваемой продукции.

 

2. После того как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров:

• Из бухгалтерской отчетности берутся данные на начало и конец периода по остаткам товаров.

• Данные по плану реализации товаров путем сложения объединяются с остатками товаров на конец периода и затем вычитаются запасы товаров на начало периода.
• Итоговое значение количества необходимых товаров для выполнения плана реализации составляет бюджет закупок.

 

3. Составление бюджета себестоимости проданных товаров на основе вспомогательных бюджетов.

Себестоимость проданных товаров определяется как сумма запасов товаров на начало периода и себестоимости товаров закупленных за период, уменьшенная на стоимость товарного запаса на конец периода. В свою очередь себестоимость товаров закупленных за период вычисляется так, себестоимость товаров закупленных – это сумма прямых затрат на приобретение и административных, коммерческих, маркетинговых расходов.

 

4. Разработка бюджета административных, маркетинговых, коммерческих и других расходов. Бюджеты накладных расходов на реализацию (коммерческих) и административных (управленческих) накладных расходов подготавливаются в разрезе отдельных статей этих затрат по центрам ответственности.

При разработке бюджета коммерческих расходов следует исходить как из предполагаемых в течение бюджетного периода объемов продаж, так и представлений руководства о необходимости и интенсивности усилий по продвижению продукции до покупателя. Такие виды деятельности, как реклама и стимулирование спроса, тесно связаны со стратегическими целями организации. Бюджет накладных управленческих затрат определяется в первую очередь оценкой расходов, которые следует понести для поддержания всех видов деятельности организации, также для поддержания организации как бизнес-единицы.

 

5. Расчет результата от реализации. Формирование отчета о прибылях и убытках. Следующий этап в разработке операционного бюджета – калькуляция себестоимости реализации и определение рентабельности и маржинального дохода по видам продукции. Имея все исходные данные для расчета плановой себестоимости реализации по видам продукции, можно сделать прогноз того дохода, который будет получен от продажи того или иного вида товара.

Для получения результата себестоимости реализации по видам продукции необходимо произвести распределение плановой величины общих расходов по отдельным видам товара. Тем самым рассчитываются полные удельные затраты на единицу товара по видам продукции, планируемой к продаже в бюджетном периоде.

Целью финансового бюджета является разработка прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций компании. Он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств. Финансовые бюджеты рекомендуется готовить в форматах самой отчетности, поскольку в этом случае их можно будет использовать также в качестве ориентиров при проведении контроля процедур финансового учета [25].

Инвестиционный бюджет - неотъемлемая часть сводного бюджета. В нём отражаются все притоки и оттоки денежных средств по инвестиционной деятельности предприятия. В инвестиционный бюджет могут включаться:

• мероприятия, которые предусмотрены стратегическим планом развития;
• проекты, которые должны быть выполнены по требованию государственных органов управления;
• проекты, связанные с реализацией текущих бюджетов;
• проекты, которые направлены на ликвидацию последствий чрезвычайных ситуаций.

При составлении инвестиционного бюджета тщательно анализируются финансовые возможности компании, которые направлены на финансирование инвестиционных проектов, с обязательным разделением по источникам финансирования. В инвестиционный бюджет включаются только те проекты, которые могут быть профинансированы. Если финансовые ресурсы ограничены, приходится выбирать, и предпочтение отдают:

• проектам, направленным на удовлетворение требований государственных органов;
• проектам, отказ от реализации которых может вызвать остановку работы предприятия;
• уже начатым проектам.

По уже начатым проектам суммы определяются исходя из тех работ, которые запланированы на данный бюджетный период, с учётом ранее выполненных работ.

Бюджет движения денежных средств. В организациях любых масштабов и форм собственности все решения всегда связаны с деньгами. Для организаций, действующих в условиях рыночной экономики при жесткой конкуренции, проблема движения денежных средств является наиболее важной, поскольку от ее решения зависит возможность продолжения деятельности организации. Периодическая нехватка денежных средств может привести к срыву контрактных обязательств, а в особо тяжелых случаях и к банкротству [12, 16].

Состав показателей и общее количество форм отчетности для составления бюджета денежных средств может меняться в зависимости от возникновения новых задач при управлении финансовыми потоками. Приступая к разработке проекта бюджета в рамках системы бюджетирования, следует решить некоторые ключевые моменты.

Необходимо определить насколько часто требуется составлять новый плановый документ. Так же следует учесть, что поступления и выплаты организаций складываются из множества статей. По этой причине необходимо выделить группы платежей в отдельную статью плана движения денежных средств, с учетом организационной структуры организации. Помимо этого необходимо иметь балансирующие статьи.

Для разработки бюджета движения денежных средств, помимо информации содержащейся в бюджете продаж, необходимо иметь дополнительные сведения: количество затрат, которые не влияют на денежный поток; платежи относящиеся к тому же периоду, к следующему и начисляемые авансом; величина дебиторской задолженности на начало периода и ее изменения за плановый период.

Также важным моментом в разработке плана движения денежных средств является определение среднего остатка денежных средств предприятия, которое включает в себя операционный и страховой остаток денежных активов. Потребность в операционном остатке денежных активов характеризует минимально необходимую сумму для осуществления текущей деятельности. Рассчитывается сумма операционного остатка путем деления планируемого объема денежного оборота (суммы расходования денежных средств) по операционной деятельности предприятия на количество оборотов среднего остатка денежных активов в плановом периоде. Потребность в страховом остатке денежных активов определяется произведением суммы операционного остатка денежных активов и коэффициента вариации поступления денежных средств на предприятие по отдельным месяцам предшествующего года.

Общий размер среднего остатка денежных активов в плановом периоде определяется путем суммирования рассчитанной потребности в отдельных видах: