Бюджетирование и контроль затрат в системе управленческого учёта

 

Завершая анализ экономических показателей, отражающих важнейшие стороны деятельности ЗАО «Аптекарь» необходимо сделать выводы.

ЗАО «Аптекарь» находится на стадии нестабильности, т.к. основные экономические показатели, представленные в таблице 2.6, по сравнению с 2012 г. изменились не в положительную сторону. 

Данный вывод требует со стороны руководителя ЗАО «Аптекарь» определённых мер с целью получения максимально возможной прибыли от реализации товаров и оказания услуг.

Для принятия необходимых мер нужно определить проблемы, которые вызвали спад экономических показателей.

Проблемы исходят из того, что на предприятии отсутствует эффективное бюджетирование в системе управленческого учета. 
Отсутствие контроля затрат является важным фактором в структуре функционирования организации и согласно направленности данной работы именно через этот аспект будет рассматриваться и совершенствоваться структура организации.

Для повышения финансовой устойчивости необходим отлаженный механизм управления, важнейшим элементом которого выступает повседневный внутренний контроль, его может обеспечить формирование краткосрочной бюджетной отчетности по отделам предприятия. В связи с этим существенно повысилось внимание к вопросам внедрения системы внутреннего контроля, т.е. децентрализованной системы управления, предусматривающей персонификацию ответственности. Предлагаемую децентрализованную систему и систему внутреннего контроля мы будем рассматривать в разделе 3.

 

 

 

Раздел 3. Формирование бюджетов центров ответственности и классифицирование  затрат в ЗАО «Аптекарь»

 

1. Формирование центров ответственности в ЗАО «Аптекарь»

 

Постановка системы сегментарного учета предполагает прохождение предприятием следующих этапов:

1. Формирование децентрализованной структуры управления с выделением центров ответственности. Последние в свою очередь должны подразделяться на центры прибыли и центры затрат.

Проектируемая децентрализованная структура управления ЗАО «Аптекарь» представлена на рис.3.1.

 

Рис. 3.1. Проектируемая организационная структура ЗАО «Аптекарь»

 

В качестве центров прибыли выступают аптеки и аптечные пункты; офис и склад являются центрами затрат. Управленческая информация по центрам прибыли имеет преимущественный характер, поскольку от регулирования деятельности этих центров зависит финансовое состояние организации. Центры прибыли должны не только покрыть расходы организации в целом, но и обеспечить ей прибыль. По центрам ответственности (одновременно являющимися и местами возникновения затрат) осуществляется управленческий учет и контроль (нормирование, планирование и учет затрат обращения). Ответственность за результаты деятельности центров ответственности возлагается на директоров отделов. Работа сформированных центров ответственности контролируется административными службами (отделами) предприятия. Специалисты и директора отделов на основании управленческой информации принимают решения в рамках должностных полномочий. Вопросы, выходящие за пределы их компетенции, решаются генеральным директором самостоятельно или на совете директоров отделов.

Заседание совета директоров может проводиться в двух вариантах:

1. открытое совещание директоров отделов в полном составе;
2. собрание директоров некоторых отделов.

Это зависит от поставленного вопроса. Например, директор отдела аптечной сети, проанализировав товаропоток в одной из аптек за последние три дня, установил факт резкого сокращения товарооборота лекарственных препаратов. Из информации, полученной от директора аптеки, выяснилось, что в непосредственной близости от нее открылся новый аптечный пункт. В данном случае необходима выработка определенной стратегии, направленной на возвращение прежних объемов продаж, и избежание в дальнейшем подобных ситуаций в других аптеках. Поэтому возможно проведение открытого совещания во главе с генеральным директором ЗАО «Аптекарь».

С офисом ситуация выглядит иначе. Ответственность за результаты работы этого центра ответственности можно возложить на главного бухгалтера предприятия. Он будет осуществлять непосредственный контроль за местами возникновения затрат в офисе, а поскольку каждый отдел будет являться местом возникновения затрат, все директора отделов по требованию главного бухгалтера должны будут предоставлять объяснения по причинам любых отклонений от установленных норм, которые закреплены в бюджете предприятия, утвержденном на совете директоров отделов. Сведения об отклонениях, выходящих за рамки допустимых, предоставляются генеральному директору. Границы допустимых отклонений могут устанавливаться в процессе формирования любого бюджета.

2. Кодировка статей затрат центров ответственности.

Организация системы сегментарного учета предполагает специальную кодировку затратных и доходных статей центров ответственности для их детального отражения в системе управленческого учета и для последующего составления сегментарной отчетности. Решение этих задач требует корректировки рабочего плана счетов ЗАО «Аптекарь». Рассмотрим этот вопрос на примере организации учета затрат обращения.

Для контроля и оценки деятельности отдельных сегментов бизнеса необходимо провести:

1. классификацию их расходов на переменные, постоянные, условно постоянные. К переменным, как обычно, будем относить затраты, размер которых находится в прямой зависимости от объема продаж аптеки и аптечного пункта (от их деловой активности). К постоянным затратам, напротив, отнесем затраты, величина которых не зависит от изменения объема продаж. Затраты, которые нельзя однозначно отнести ни к переменным, ни к постоянным, будем рассматривать как условно-постоянные;
2. разделение затрат центров ответственности на регулируемые и нерегулируемые.  Регулируемые - затраты, зарегистрированные по центрам ответственности, величина которых зависит от деятельности руководителя центра ответственности. Другими словами, директора отделов путем принятия тех или иных управленческих решений могут повлиять на размер регулируемых затрат. Нерегулируемые затраты, напротив, не подвержены такому влиянию.

В соответствии с вышеизложенным, целесообразно внести следующие коррективы в рабочий план счетов организации. Каждой статье затрат присвоим два дополнительных признака. Первый признак: 1 - переменные затраты, 2 - постоянные затраты, 3 - условно-постоянные затраты. Второй признак: 4 - регулируемые затраты, 5 - нерегулируемые затраты. Это не усложнит существенно работу бухгалтерии, но обеспечит бухгалтера-аналитика, занимающегося сегментарным учетом, всей необходимой для него информацией. Возможный вариант организации счета 44 «Расходы на продажу» в ЗАО «Аптекарь», с учетом внесенных предложений, представлен в приложении Д.

Режим работы бухгалтерии, обрабатывающей первичные документы и формирующей информацию об издержках обращения ЗАО «Аптекарь», с внедрением системы сегментарного учета существенно не изменится. Сохранится ранее действовавший порядок кодировки статей затрат в бухгалтерском учете. Признаки статей затрат формируются бухгалтером-аналитиком при постановке системы сегментарного учета. В сегментарном учете информация распределяется согласно признакам классификации затрат в автоматическом режиме. Признаки 3 (условно-постоянные затраты) и 4 (регулируемые затраты) видны только бухгалтеру-аналитику.

Разделение информации по признакам может и не проводиться. Так, в оперативном отчете деятельности аптек ЗАО «Аптекарь» за определенный период, направляемом в отдел аптечной сети, затраты могут быть показаны общей суммой.

Таким образом, бухгалтер-аналитик, занимающийся сегментарным учетом, работая на персональном компьютере, имеет доступ ко всей бухгалтерской информации. Для посторонних пользователей в систему управленческого сегментарного учета он закрыт. Возможности получения сотрудниками бухгалтерской информации варьируются в зависимости от их должностных обязанностей.

Существует два пути повышения оперативности формирования сегментарной отчетности.

Первый, некапиталоемкий, состоит в том, чтобы повысить частоту преставления центрами прибыли товарных и кассовых отчетов (как отмечалось, в настоящее время они представляются ежедекадно). В отношении кассовых отчетов проблемы не возникает, поскольку они в любом случае должны формироваться ежедневно.

По товарным отчетам проблема состоит в более частом их формировании (в аптеках, на складе) и занесении в бухгалтерскую систему. Однако при формировании трехдневного отчета обрабатывать в аптеке и проверять в бухгалтерии документов придется в 3 раза меньше, чем за десять дней. На складе формировать товарные отчеты можно ежедневно. Следовательно, при сдаче товарных отчетов 2 раза в неделю (в четверг - за понедельник, вторник и среду и в понедельник - за оставшиеся дни недели) в бухгалтерии не будут накапливаться непроверенные документы. При применении такого варианта, документооборота в системе управленческого учета информация за первые три дня недели появляется уже в пятницу утром, что вполне оперативно.

Второй возможный путь решения проблемы - глобальный, высоко капиталоемкий, но обладающий чрезвычайной эффективностью. Он состоит в полной автоматизации учетного процесса с использованием электронных сетей, что предполагает как формирование товарных и кассовых отчетов непосредственно в аптеках с передачей информации в центральный офис, так и формирование системы штрихового кодирования, позволяющей вести количественный учет товаропотока.

3. Организация плановой и отчетной работы по каждому сегменту.

С вводом в действие системы управленческого учета появляется возможность планировать затраты и доходы центров ответственности и, как следствие, разрабатывать ценовую политику сегментов бизнеса, выявлять отклонения фактических показателей от плановых, устанавливать их причины.

Одна из основных задач сегментарной отчетности - предоставление отчетов об отклонениях от принятых норм по сегментам бизнеса. При своевременном выявлении отклонений и причин их возникновения появляется возможность их оперативного устранения.

Разработка бюджетов и смет ведется бухгалтером-аналитиком в непосредственном контакте с директорами отделов с использованием таких приемов планирования, как анализ фактических показателей за прошлый период, разработка внутренних стандартов, прогнозирование. Система планирования сориентирована на организацию контроля затрат и получение прибыли центрами ответственности, а также на координацию их хозяйственной деятельности в интересах предприятия в целом. В системе сегментарного учета формируются бюджеты и сметы по всем направлениям хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия. Бюджеты и отчеты об их исполнении составляются по местам возникновения затрат в разрезе центров ответственности. По причинам возникновения отклонений лицами, несущими ответственность за возникшие отклонения, должны быть представлены объяснения.

 

 

 

2. Разработка бюджетов в ЗАО «Аптекарь»

 

Для повышения эффективности работы выбранного предприятия, как уже говорилось ранее, нужно ввести центры ответственности и разработать форму бюджетов по ним, для того, чтобы исправить выявленные проблемы организации.

Разрабатываемая система сегментарной отчетности должна делится на центры прибыли и затрат. Центром прибыли в качестве примера  у нас выступает аптека №3.

Известно, что стоимость закупленных товаров, реализованных в декабре 2013 г., составила 830 тыс. руб., прибыль аптеки  за декабрь - 30 тыс. руб., наглядный пример предлагаемого к разработке бюджета аптеки на декабрь 2013 г. показан в Таблице 3.1.

Таблица 3.1

Бюджет аптеки № 3 на декабрь 2013 г. тыс.руб.

1	Товарооборот	1,220
2	Стоимость закупленных товаров	830
3	Валовый доход	317,2
4	Издержки обращения в том числе:	280,8
	расходы по оплате труда	105
	арендная плата	28
	оплата лицензий	6
	расходные материалы	10
	обслуживание техники	10
	обслуживание телефонной сети и сигнализации	6

 

продолжение таблицы 3.1

	обслуживание вывесок и вентиляции	8,8
	транспортные расходы по доставке и возврату тары	15
	рекламные и разъездные расходы	20
	расходы на молоко	5
	расходы на подписную и периодическую литературу	7
	расходы по страхованию	25
	оплата услуг прачечной	10
	медосмотр сотрудников	10
	прочие издержки	15
5	Прибыль	30

 

Классификация затрат в отчете позволяет проследить поведение переменных и постоянных затрат в отношении центров ответственности и оценить степень их влияния на конечный финансовый результат. По желанию пользователей отчет может представляться в более детализированном виде с разбивкой на статьи затрат. Сводный отчет дает представление о ситуации на предприятии в целом и может применяться для сравнительного анализа за ряд периодов. Используя данные отчета, сформированного за прошедший месяц, проводится формирование частных бюджетов аптек на следующий месяц - оптимизируется товарооборот и валовой доход по группам товаров для получения центрами ответственности (а следовательно, и предприятием) максимальной прибыли. Поскольку данный отчет используется всеми отделами (кроме отдела закупок), он может предоставляться различным пользователям в разном виде.