Система контроля за реализацией управленческих решений

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни [23, c. 49].

Что же отличает управленческие (организационные) решения от иных других (неорганизационных)?

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения [25, c. 59].

Субъектом  всякого решения является лицо, принимающее решение. Это может быть руководитель, группа специалистов или коллектив работников организации,  органа управления или его структурного подразделения.

В процессе принятия решений можно выделить следующие основные функции руководителя:

- руководитель должен управлять процессом выработки решения;

- руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы;

- руководитель выполняет сложную работу по самому принятию решения;

- руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения   [25, с.82].

Эффективность решения представляет собой отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на принятие и реализацию управленческого решения. Решение считается тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты ресурсов [21, с.108].

На процесс выполнения управленческих решений значительное влияние оказывает социально-психологический климат в коллективе, взаимопомощь, взаимовыручка, высокая сознательная дисциплина, требовательность к себе и другим, т. е. положительный социально-психологический климат помогает оперативному и эффективному выполнению решений. Поэтому каждый руководитель должен быть организатором и регулятором нормальных деловых взаимоотношений в коллективе, положительного социально-психологического климата. 

При  принятии решений, особенно по важнейшим вопросам повышения эффективности деятельности необходимо помочь руководителям и исполнителям пересмотреть устоявшиеся взгляды на эти проблемы, научиться мыслить более широкими категориями, чем масштабы отдельной организации.  При этом нужно быть готовым постоянно переучиваться, приобретать новые знания из различных областей науки и техники, формировать новые умения и навыки решения экономических, экологических, социальных, психологических, организационно-управленческих проблем, прилагать для выполнения новых решений значительно больше усилий  [21, с.117].

На качестве управленческого решения сказываются: уровень подготовленности руководителя к работе с людьми, его опыт, стиль работы и руководства, черты его личности. Кроме того, на качество решений оказывает существенное влияние социально-психологический климат в коллективе и авторитет, которым пользуется руководитель  [25, с.105].

Руководитель, которому не доверяют подчиненные, сам никому не верит. Он постоянно занят проверками, перепроверками, разборами ошибок, некорректного поведения подчиненных и т. п.  Авторитет руководителя оценивается силой его влияния на людей. Со стороны подчиненных он оценивается степенью готовности к выполнению решений, мерой оказываемого доверия руководителя. Доверие к руководителю подразделяют на деловое и моральное.

Деловое доверие основано на знании обстановки, на умении выбрать лучший из вариантов, предложенных специалистами, на глубоком уважении знаний, опыта, квалификации подчиненных. Составной частью делового авторитета является профессиональное доверие.

Моральное доверие основано на уважении подчиненных, нравственных качествах руководителя, на вере в его моральную зрелость, справедливость, отзывчивость. 

Авторитет руководителя определяется не самим руководителем, а общественным мнением и мнением его подчиненных. Авторитет непрерывно работает либо за, либо против руководителя [20, с. 118].      

Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми  на основе экономического анализа и многовариантного расчета;   интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и  неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом  возможных последствий.

Руководитель должен хорошо представлять себе, что, пройдя несколько уровней управления (нескольких руководителей), смысл документа может исказиться до неузнаваемости, и решение будет выполняться не так, как оно было задумано. 

Для повышения точности передаваемой командной информации целесообразно как можно меньше пересказывать ее, а стараться доводить эту информацию на тех носителях, которые не позволяют искажать ее.

Руководитель обязан постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия решения на ее основе управленческих решений.  Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений очень огромно. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные структуры предприятия и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления.  В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление  [25, с. 152].

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации    решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений, определяющих содержание деятельности  отдельных элементов народнохозяйственной системы.

В современных условиях хозяйствования у руководителей значительно расширяются  самостоятельность и возможности поиска эффективных решений, но и повышается ответственность за конечный результат принятых решений.

Одним из непременных требований к современному руководителю становится умение идти на риск. Всякий шаг в неопределенность требует немалой смелости, поскольку он связан с возможной непредсказуемостью исхода: ошибиться, не достичь желаемого результата.

В хозяйственной практике невозможно полностью исключить неопределенность исхода предпринимаемых действий, т. е. нельзя избежать риска. Вот почему одно из требований к современному руководителю заключается в том, чтобы он умел рисковать.

Важно осознать, что всякий риск связан с правом на ошибку. Такое право должно быть у всякого рискующего руководителя. Риск оправдан лишь тогда, когда он строится на глубокой компетенции субъекта  управления. Для того чтобы формировать способности к риску среди как можно большего числа руководителей, следует обращать внимание на ее зависимость не только от характера существующих производственных отношений, но и от возможностей конкретной организации управленческого труда [20, с.103].      

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Примером детерминированного решения может быть выбор в качестве инструмента инвестирования свободной наличности 20 % - облигаций федерального займа с постоянным купонным доходом. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что за исключением крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, из-за которых правительство РФ не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 20 % годовых на вложенные средства. Подобным образом, принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно [16, c. 28].

1.4 Система контроля, за реализацией управленческих решений

Контроль – это такая функция управления, которая  позволяет руководителю организации, подразделения, аппарата управления выявлять проблемы и корректировать  их деятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

С помощью контроля руководитель определяет, правильны ли его  решения, нуждаются ли они в корректировке и если нуждаются, то в какой степени.        Контроль позволяет глубже видеть и осмысливать результаты работы, своевременно предупреждать и устранять возможные просчеты, диспропорции, а также  своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку.

Одна из функций управления (менеджмента): система контроля, за реализацией управленческих решений.

Контроль, за выполнением управленческих решений включает следующие действия:

• своевременно ли проинформированы исполнители о том, какие действия, вытекающие из управленческих решений, и в какие сроки они должны выполнить;
• правильно ли поняты исполнителями смысл и содержание управленческих решений в той части, в которой они выступают как ответственные исполнители;
• имеются ли погрешности и ошибки и нужны ли в связи с этим какие-то корректировки в управленческих решениях или в организации исполнения решений;
• знают ли исполнители о системе мотиваций и санкций, установленной в фирме для персонала, исполняющего решения, как ими оценивается достаточность и эффективность этой системы и не нуждается ли она во внесении каких-то корректив;
• соответствует ли реальный процесс выполнения управленческих решений тем задачам, которые были заложены в управленческие решения;
• имеется ли необходимость в организации дополнительного и углубленного информирования исполнителей, организации консультаций и переподготовки исполнителей, а также применении санкций по отношению к тем, кто по нерадивости или умыслу не выполнил действий, предусмотренных или очевидно вытекающих из управленческих решений.

Основными требованиями к контролю исполнения решений являются: ориентированность на результаты [15, c.18].

В центре внимания должно быть решение задач, стоящих перед организацией, соответствие делу:

• контроль должен измерять и оценивать то, что действительно важно для дела;
• контроль должен осуществляться в строгом соответствии с временными интервалами, которые определяются с учетом: