Система контроля за реализацией управленческих решений

Способ фиксации решения. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные  (т.е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.     

Управленческие решения представляют собой основную форму управленческой деятельности. Все функции управления, в конечном счете, направлены на подготовку, принятие и реализацию решений. 

Выявление проблемной ситуации является исходным пунктом подготовки и принятия управленческих решений. Конечным результатом процесса принятия решений является программа действий, варианты способов действий, планы работы и т. п.   [25, с.182].

При принятии решений к ним предъявляются следующие требования:

- они должны иметь ясную цель;

- быть обоснованными;

- иметь адресат и сроки исполнения;

- быть не противоречивыми;

- быть правомерными; 

- быть конкурентными, реальными, гибкими, признаваемыми, проверяемыми, совместимыми;

• иметь необходимую полноту содержания;
• иметь полномочность;
• иметь согласованность с принятыми ранее решениями.

В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

• цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
• средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
• основные пути и способы достижения целей;
• сроки достижения целей;
• порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
• организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения  
  [25, c. 183].

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной и иерархической структурой, действующей системой власти, стимулирования, мотивации и коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее характерное, для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологии процесса разработки и принятия решений, используемую в любой экономической организации. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: процессный, системный, ситуационный и т.д. [23, с. 480].

Диагностика проблемы

Формировка органически и критериев принятия решения

Определение альтернатив

 

Оценка альтернатив

Выбор альтернативы

Реализация решений

Оценка результатов

Рисунок  2 – Процесс принятия решений

На рисунке 2 приведена схема принятия решения [23, c. 456].

Управленческие решения могут быть обоснованными и принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики.

Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое, решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Согласованность с принятыми ранее решениями означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры [23, c. 59].

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления и мотивация качественного решения.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой  на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Для принятия любого решения требуется информация, притом, чем  
сложнее решение, тем больше объем необходимой информации. К тому же информация должна соответствовать определенным требованиям. Быть  
полной, достоверной и своевременной. Выяснение достоинств и недостатков существующих методов решения подобных проблем и нахождение возможных путей их совершенствования. Управленческие решения – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.

1.2 Методы и стили принятия управленческих решений

 

Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий. Существуют следующие виды способов принятия решений:

1. Неформальный (эвристический), основанный на аналитических способностях и опыте руководителя.

Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок [13, c. 49].

2. Коллективный

К нему относятся следующие виды:

- метод «мозговой атаки»;

- метод «Дельфи»;

- метод «Кингесе» (Кубышкин).

1. Метод «мозговой атаки»,  «мозговой штурм». Применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.
2. Метод «Дельфи» (г. Дельфа – древний греческий город с проживающими там мудрецами) – многоуровневое анкетирование. Метод заключается, в том, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрано наиболее оптимальное решение.
3. Метод «Кингисе» (Кубышкин) – японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения [34, c. 309].

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, использование АСУ, что потребовало создания нового математического аппарата и экономическо-математических методов.

Стиль принятия решений включает следующие виды:

- решение уравновешенного типа (как правило, принимается уравновешенным руководителем с большим опытом работы);

- импульсивное решение (принимается быстро, под действием какого то события либо информации);

- инертное решение (каждый шаг проверяется не однократно, руководитель ориентировал, как правило, на успех;

- рискованные решения (решение связанное с риском);

- решения осторожного типа (руководитель данного типа, принимая решение, как правило, более пугается ошибок, не желе радуется успеху).

 

1.3 Роль руководителя в принятии управленческих решений

 

 Любая  организация  создается  для  выполнения  каких-либо  целей  и нуждается в управлении, а от  того  насколько  эффективно  ею  управляют,  и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные  методы  налаживания связей между целями  организации  и  людьми,  которые  их  выполняют  должен руководитель.

Оперативное руководство заключается в умении менеджера быстро найти и принять конкретное решение многообразных вопросов, постоянно возникающих в процессе производства. Задержка в решении текущих вопросов неизбежно приводит к нарушению его нормального ритма и хода.

В практической работе руководителя знание теории управления должно постоянно сочетаться с использованием накопленного опыта управления, искусства управления. Поэтому само по себе комплексное применение системы методов управления еще не определяет эффективности системы управления. Требуется способность руководителя правильно выбрать определенное сочетание этих методов управления применительно к конкретным условиям для наиболее эффективного достижения поставленной цели.

Научно-технический прогресс приводит к постоянному усложнению процессов управления производством. Управленческие решения становятся все более ответственными, так как влияют на все стороны общественной жизни. Ошибки в управлении приводят к негативным последствиям в социальной сфере, экономике, экологии и др. Таким образом, хозяйственный руководитель призван сыграть главную роль в повышении эффективности управления на всех уровнях в системе национального хозяйства страны. Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля его руководства.

Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что  
власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу.

Соответственно руководитель – лицо, персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации [15, c. 186].

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля  
над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически  
не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель  
вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий  
рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной  
таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых.  
Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.