Управление персоналом

На мотивацию сотрудников  Сбербанка влияют следующие факторы:

Непосредственно влияют (группа А):

А1: Так как в банке  труд изначально носит коллективный характер, то каждый сотрудник осознаёт важность хорошего климата в рабочей группе, также они прекрасно понимают свою зависимость от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа.

А2: Компьютерные технологии постоянно обновляются, новые программы  сокращают время многих банковских операций, но вызывают проблему обучения сотрудников старшего возраста.

А3: Степень всех сотрудников  банка чрезвычайно высока, вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а их последствия сказываются на банке в целом, поэтому менеджеры Сбербанка пытаются стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операций и взвешенном принятии решений, кроме того поощряется принятие положительно результативных решений.

А4: На характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние оказывают специфические (особые) факторы в процессе труда. Так, на вопрос "Часто ли Вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работой?" ответ "достаточно часто" дали каждый третий операционист и руководитель, и каждый пятый специалист отдела. Негативные психические состояния наименее свойственны специалистам (практически никогда их не ощущают 8,33% опрошенных). Причина такого показателя в том, что работа специалиста отдела меньше связана с принятием ответственных решений (по сравнению с руководителями); и в меньшей степени имеет место работа с людьми, с наличными деньгами и т.д. Данные опроса позволяют уточнить причины таких негативных состояний.

Из негативных факторов у специалистов на первом месте (21,22%) - неравномерная загруженность в  течение дня (месяца, года); например, в период сдачи отчётности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов более интенсивна, чем в течение года. Высокая степень ответственности имеет место в работе каждого пятого руководителя высшего и среднего звена управления. Из общих для всех категорий работников факторов превалируют длительная работа на компьютере, монотонность и др. Операционисты часто работают в режиме сверхурочного времени, типичны и традиционны переработки: "выключить компьютер" можно лишь подведя все итоги, сведя балансы своего участка работы. В некоторые дни, когда банк работает в режиме "аврал", рабочий день может увеличиваться на несколько часов, если это необходимо для заключения операционного дня.

Клиенты нередко в  обычных операционистах видят главных  исполнителей и инициаторов всех бед. Это выражается и в агрессии по отношению к операционистам, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настрое в целом.

Кроме специфических  факторов, связанных с работой, на банковских работников действуют и последствия обычных, общих стрессовых явлений. Это - угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране (налеты, грабежи) и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

Действие специфических  факторов, приводящее к возникновению  у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и  надёжности деятельности. Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала коммерческих банков, осуществляется субъектами труда за счёт волевых усилий с подключением резервных возможностей.

Деятельность руководителей высшего и среднего звена управления происходит в экстремальных условиях, характеризующихся постоянным и интенсивным действием специфических факторов. Последние могут представлять потенциальную опасность для управленцев. Негативные функциональные состояния выражены сильно, и работа в этих условиях требует восстановления.

Деятельность специалистов и операционистов, сопряженная с  эпизодическим, непостоянным действием  специфических факторов, может быть отнесена к особым условиям, после которых необходим отдых.

Косвенно влияют (группа Б):

Б1:Высокая степень  заинтересованности всех работников в  качественном обслуживании клиентов банка, в повышении конкурентоспособности  банка, а, следовательно, и в улучшении  своего собственного благосостояния.

Б2: Поддерживаются горизонтальные связи между отделами и подразделениями банка, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это восполняет недостаток информации и способствует взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Происходит регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами между подразделениями.

Б3: Так как в основе банковской деятельности лежит квалифицированный  интеллектуальный труд, то происходит регулярная подготовка персонала.

 

 

Таблица 8 SWOT-анализ внутренней среды по методом управления персоналом в коммерческом банке

	Методы управления персоналом в коммерческом банке	Значимость	Возможности	оценка	угрозы	оценка	разница между оценками
сильные	1.Экономические	5	Повышение мотивации	5	Страх сотрудников потерять работу	3	2
	2.Организационные	5	Улучшение жизни сотрудников	3	Рост стоимости жизни	3	0
	2.1эффективные формы  контроля	4	Повышение ответственности  сотрудников	4	Страх работников не оправдать  доверие	3	1
	2.2оптимальное использование  человеческих ресурсов	5	Универсальность сотрудников	3	Перегрузка работников	3	0
	2.3Применение новых технологий	5	Снижение количества времени затрачиваемого на каждую операцию	5	Угроза «отставания  в развитии» персонала старшего возраста	3	2
	3.Социально-психологические	5	Повышение образовательного и культурного уровня работников	5	Угроза недооценки каждого  сотрудника	1	4
итого				25		16	9
СЛАБЫЕ	1.Монотонная и длительная  работа с компьютером	4	Быстрая физическая и  психологическая утомляемость	5	Снижение работоспо-собности	5	0
	2.Неравномерная загруженность рабочего дня	5	Возможность возникновения  стрессовых ситуаций	4	Ухудшение здоровья сотрудников	4	0
итого				9		9	0

 

 

Из данных отраженных в таблице видно, что сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.

 

3.2 Программа  и планы конкретных мероприятий  по усовершенствованию существующих  методов управления персоналом  в коммерческом банке

персонал мотивация  труд сотрудник

Исходя из всех отрицательных сторон работы банковского персонала, можно предложить следующее:

1. Из-за длительной  и монотонной работы на компьютере  сотрудники испытывают психологический  и физический дискомфорт. Следовательно  снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

Для разрешения проблем  с клиентами можно создать  специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными  знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

2. Что касается проблемы  развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо  изменить общий подход к организации  процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.

При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать  для каждой конкретной категории  персонала наиболее рациональную форму  и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные ( объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые ( наличие средств для оплаты обучения).

Можно предложить три  формы повышения квалификации сотрудников:

1.Повышение квалификации  сотрудника в рамках его прежней  профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы.

2.Повышение профессиональной  квалификации сотрудника путём  освоения им знаний и практических  навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.

3.Стажировка в других  кредитных организациях, в том  числе зарубежных, как возможность  овладеть не столько теоретическими  знаниями, сколько практическими  навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутри банковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения.

Регулярность повышения  квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Мне представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

-руководители высшего  и среднего звена - раз в  три года;

-руководители нижнего звена - раз в пять лет;

-ведущие специалисты  линейных подразделений - раз  в два года;

исполнители (за исключением  обслуживающего персонала) - раз в  шесть лет.

Контроль за результатом  повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об из уровне. В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении. При этом можно использовать следующую градацию оценок:

 

Таблица 9 Форма заключительного контроля прохождения сотрудниками дополнительного обучения (повышения квалификации).

№	Оцениваемый параметр	Границы оценки	Ваша личная оценка
1	Профессиональная полезность семинара	0-10
2	Профессиональная компетентность преподавателя	0-5
3	Информационная насыщенность курса	0-7
4	Качество раздаточного материала	0-3
ИТОГО